爱华网前一阵，网上对TCL公司利用其庞大的自有营销网络代理销售飞利浦彩电非常关注。这件事情，其实发生在今年8月份。TCL公司与飞利浦中国公司签署了一份在广西、贵州、江西、安徽、山西五省的彩电独家代理协议。这件事情之所以到现在还在被大家热烈关注，我想主要原因还不在于TCL作为国内著名彩电厂商，在销售自有品牌同时去代理国外竞争对手的产品，可能更引起大家关注的是，这件事件背后所演义的一种新的转型革命，即国内许多企业早先引以自豪的庞大营销网络如何在新的市场变化条件下生存和发展。
医药保健、家电、IT，中国营销渠道的三大温床这个问题不仅仅对于象TCL这样的传统家电厂商是当务之急，对于医药保健行业和IT行业的许多厂商同样面临这一挑战。其实，中国大型营销网络在医药保健、家电和IT这三个行业最具研究价值。在20世纪90年代初，对于营销网络的建设始自于医药保健行业。当时最著名的有三株口服液，飞龙药业以及稍后的巨人脑黄金等。家电行业也几乎是在同时开始了庞大销售网的构建。而IT行业则是在90年代中期引入渠道代理制。终观这三个行业的营销体系，我们能够发现一个惊人的几乎可以类比的现象，这就是：对于这些行业的许多著名企业来说，往往是成也渠道、败也渠道。这一点在最早引入渠道概念的医药保健行业最早暴露出来。谁都不能否认，正是因为借助庞大的营销网络和几乎是人海战术的市场推广策略，使得中国在90年代上半页一夜之间崛起了一大批响当当的医药保健品牌。然而，也正因为过于倚重渠道的威力，忽视了对渠道整体运营的监控和产品创新，从而导致后来的医药保健企业大崩盘。家电行业以TCL为代表，从91年建立第一家销售分支机构后，随即在全国掀起了营销网络建设的狂飙突进，不到5年的时间，构建了一个覆盖全国、拥有300多家营销网点、近万人的营销队伍。此后凭借庞大的营销网络，TCL在中国彩电行业迅速崛起，成为中国家电行业新的霸主。然而进入90年代末期后，在家电行业竞争日趋白热化、利润普遍摊薄以及新的信息技术的冲击下，原来引以为豪的营销体系越来越成为厂商尾大不掉的一块鸡肋。一方面是养渠道的成本居高不下，一方面是传统渠道对厂商实行产业战略转型的支撑作用越来越小，乃至于形成牵制和梗阻。这一点对于TCL来说，优为突出。如何在不增加企业负担的前提下盘活这一块渠道资产，以减轻来自外部市场的压力，成为李东生宿夜忧思的一块心病。再看IT行业，90年代中期以四通、联想为代表的硬件厂商，90年代中后期以万能、用友为代表的软件厂商开始跑马圈地、大肆扩充其渠道网络，并依托有效的渠道，迅速成长为行业领导厂商。然而同样的困惑也在不断侵袭着这些曾经赖以为荣的IT厂商。首先是四通依托渠道实行多元化策略，由此逐步淡出IT行业，其后是万能由于内部产权分歧和未能理顺渠道体系，导致四分五裂，几乎退出管理软件市场。虽然这两个案例都是最终因为产权体制障碍使企业散失竞争力，但是不能说渠道不是其中一个重要的筹码。而且90年代后期，随着IT行业竞争的加剧和硬件行业微利时代的到来，硬件厂商纷纷向软件业和IT服务转型，而原来偏安一隅的软件厂商又被迫向企业级应用和方案咨询转型，在这一大背景下，如何改造和提升原来的渠道资源，以支撑企业战略转型，成为IT厂商最为关心的话题。
产品扩张、增值服务、资本运作，渠道变革三种模式
从医药保健、家电、IT这三个行业对于营销渠道的改造来说，现在还很难下判断说孰优孰劣。然而，对于医药保健行业来说是死而复生，因此其对于渠道的策略更多的是强化管理和控制，外部的变革鲜见；对于IT行业来说，由于置身瞬息万变的信息技术变革之中，对于渠道的改造也最早意识到并不断地在身体力行地探索。而且可以说已经有了一些比较对路的模式产生；而对于家电行业来说，由于陷入连年的价格大战，掩盖了渠道体系的危机，从而延误了对于营销网络的改造。由于未能及时实施渠道变革，从而给企业的战略转型和国际化留下隐患！因此，从这一点来看，对于以自有营销体系起家的TCL而言，实行渠道变革已是箭在弦上、刻不容缓！那么选择什么样的策略作为渠道变革的突破口呢？在探讨这个问题的时候，我们不妨先来剖析一下目前各行业已经成型的几种主要渠道变革的模式。我从97年开始研究国内渠道体系的成长与变革，可以说，对于国内渠道的兴衰成败、起起落落历历在目，而对于去其积弊也深知非一日之功。好在尽管积重难返，还是有至少三种模式可以拿来与大家分享。第一种模式是产品扩张的模式。这种模式主要是本着最大程度利用现有渠道资源的目的，从积极拓宽产品线的角度来变革渠道。典型的例子有联想和国美。联想作为以分销体系打天下的计算机硬件厂商来说，渠道是其得以争衡制胜的关键资产。在PC利润空间日益狭窄的情况下，如何给渠道创造更多的吸引力，以稳固整个营销体系，这是联想必须解决的战略性课题。应该说，联想很早就认识到了这一点，并且一直在做渠道重整工作。从目前来看，比较突出的一个特点是，重视产品线的扩充，重视对渠道边际效用的挖掘。通过这一策略，联想的渠道从最初的单纯PC销售扩展到现在PC、笔记本电脑、外设、配件、服务器乃至PDA和手机的几乎计算机和电子消费全线产品。由于产品线的扩充，使得渠道的业务增长空间扩大，渠道有了更多的选择，渠道的客户群细分和定位也有了实施的基础。国美不同于联想从计算机产品扩展到电子消费产品，相反，是从家电、电子消费品扩展到计算机。从去年开始，国美一方面紧锣密鼓地实施其地域扩张计划，另一方面也在积极尝试进入IT产品分销领域，运用其娴熟的大批量采购、低价位销售策略，首先在家用电脑上进行了大胆操练。第二种模式是增值服务的模式。这种模式相比第一种模式，已经不局限在对渠道产品线的简单扩充，而是涉及到业务调整和商业模式的转型。典型的案例是：和光和神州数码。这两家公司都是中国领先的IT分销商。而且差不多是在同时，两家都启动了对于渠道的变革。所不同的是前者定位在做专业的物流服务商（BSP），后者定位在做IT应用服务商。和光对于渠道的变革比后者要早，但一直在成功与失败的边缘行走。从最初的向上游延伸，尝试推出自有品牌（和光电脑、和光-康柏联合品牌），到往下游渗透，转型物流服务，和光一直在探索。虽然目前还难言成败，但是无疑这已经让我们看到一个产业内新思想的光芒。神州数码从联想分家后面临的是明晰自身核心竞争力和战略发展方向的问题。一方面他要比联想承受更多的风险，另一方面，由于没有历史的包袱得以轻装上阵。所以神州数码对于渠道的变革要比联想步子大。这也就不难理解同样提出服务转型的口号，联想更侧重于对现有渠道潜力的挖掘，而神州数码侧重于对渠道的改造和转型。同时神州数码实施渠道变革，还有一个优势就是原有的系统集成业务与分销业务的整合，为其向应用服务转型提供了现实的基础。而联想却不得不花一笔不小的代价去收购汉普。第三种模式是资本运作的模式。这是渠道变革的最高阶段，也是最彻底最具挑战性的阶段。从产品线的外向扩张到业务模式的内部重整，都仅仅只是对企业业务的梳理，而资本运作却是从量变到质变，是企业对渠道资产的剥离、以及对渠道资本纽带的再造。严格地说，这一模式目前国内还没有非常成功的典型。无论是和光商务的借壳上市，还是神州数码在香港的分拆上市，都还只是依托于母体的附随举动，与其说是渠道的变革，还不如说是母体融资的需要。而且资本运做后，能否实现对渠道战略性重组，并从法律和实质这两种形式上成功地独立运营、独立发展，这是问题的关键。量变、质变、聚变，对国内企业渠道体系变革的三点预期
回过头来，再看TCL渠道变革，我们可以清晰地看到这三种模式的思想都曾经在李东生的战略中浮现。应该说，李东生把一个小型地方国企发展成中国最大的电视机制造商之一，其得意之作是建立了同行业屈指可数的全国性直销网络。在2002年完成MBO（管理者回购和管理层持股）后，得以腾出手来立即改造营销体系，这不仅仅是时机成熟，更重要的是实现集团产业战略重组和国际化运营的迫切需要。在李东生的跨世纪战略里，“由大型家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备厂商和增值服务商”是主旋律。要实现这一产业性战略转移，TCL至少需具备三个方面条件：一是有雄厚的资本支撑，因为无论是互联网接入设备还是增值服务，都需要持续的现金流；二是有一批横跨家电、电信和IT的领军人物，去催城拔寨，在相应事业群打开一片新天地；三是有高效的运营管理体系，以此支撑集团核心战略。从资本的角度来看，TCL除了实施外部联盟与合资合作外，内部的挖潜改造还有相当大想象空间。其中，庞大的营销网络体系，正是一块现成的处女地。从人才的角度看，IT产品特别是PC领域，杨伟强可以说已经为李东生打出一片新天地。而增值服务领域，继去年毅然退出开思管理软件后，又收购翰林汇，进军教育软件，并请吴士宏加盟，推出“天地人家”互联网服务战略，然而随着吴的暗然离去，回过头来盘点其得失，发现增值服务领域竟成了TCL的一块软肋！在庞大的以产品批量行销为特点的自建营销体系与以知识行销和顾问式服务为特点的新的构想中的增值服务体系很难交融。从第三个条件即运营体系来看，TCL虽然已经形成了家电、通信、信息以及电工四大产业群的集团化运营格局，但是无论是各产业群内部的整合，还是集团整体监控体系的建立，都还明显未到火候。其中，如何改造现有营销体系是建立TCL未来战略支撑的集团运营体系的关键。李东生规划中的营销体系的变革基本上是一个渐进似的三步曲：首先将家电行销网从成本中心变为利润中心，并注入更多的产品包括其他品牌的产品；第二步是随着集团战略转型的逐步到位，将电器销售公司引入更多战略性投资，转型成第三方的专业家电分销商；最后独立上市。从这个三步曲里，不难发现前述渠道变革三种模式的影子。事实上，这三种模式在具体实践中，并不一定是循序渐进的，也有可能是并行或复合实施的。比如联想对渠道体系的变革在产品扩充同时，也在强化服务，1for1就是联想面向中小企业IT服务市场组合渠道的一种策略。和光是在剥离渠道的同时驱动分销体系向增值服务转型。无论采用那种模式，国内企业行销体系的变革都不会离开从量变到质变，再到聚变的基本历程。对于其成功的考量，最关键的不是去评估其量变的域宽和质变的程度，而是要聚焦于能否产生聚变效应，即能否在资源的充分整合基础上，既支持母体的核心战略，又自身形成良性的运营和发展机制。很显然，李东生和飞利浦在这次合作上表现的都很谨慎，不但在合作的时间上作了明确的界定，在合作的区域上也仅限于中西部五省。然而，这对于TCL来说，无疑是实施企业营销体系变革从而支撑企业战略变革的一次重要的探索，从这个角度来说，我乐观其成。
