小企业大管理之:我们的生存之道



他们或许只是“商海一粟”,但走过的创业路程,也是中国诸多小企业艰难探索生存发展之道的一个缩影。

 

几个小人物做了力所不能及的大事

----------------孙庄  亿普泰电子有限公司 总经理

亿普泰公司做的产品是等离子电视显示屏中的一块电源。是TCL、创维、彩信、厦新等国内家电行业的大企业的唯一供货商,也是目前国内唯一一家具备该产品研发技术的企业,在亿普泰的会议室里我们看到墙上醒目位置挂着这样一句话:”Rule: If you don’t take care of your customers, someone else will.”

我做小企业,做得特别累, 就是因为我们几个小人物做了力所不能及的大事情。

小企业成功,是有一定的捷径可走,一路走来,我们的体会是:

第一:不做终端产品。终端产品绝不是我们能做的,如果你能做,人家也就仿制了,竞争性不强。

第二:跟大企业走,去发现它的发展方向,从中寻找自己的位置。这样的成功率非常大。大企业有很多研究机构,我们现在研究的东西,是人家5年,十年甚至二十年前研究的东西,等离子电视是60年代美国人发明的,70年代日本人买下来,80年代韩国日本开始生产,90年代推向市场,但数量太少,成本太高,市场还属于导入期。但确实是发展方向。我们自己没有能力去发掘市场的发展和潮流,但我们可以借助于大企业的能力来发现商机,这是风险小而且比较容易成功的方法。

第三、掌握核心技术,积累市场经验。我们在研发阶段和客户一起开始共同对产品进行沟通,是他们的合作伙伴。

小企业决定一件事情很容易,没有时间浪费,大企业不行,很多大企业的研究院为了论证新产品花了大量的时间,等到领导同意,人家早开始做了,这是很可怕的事情。对于新产品来说,时间是最重要的。大企业做到一定规模,一定会牵涉到社会上很多资源。要转换过来,就必须把以前的东西全部推翻,这是个巨大的风险,小企业在这方面灵活些,好调头。

对象我们这样的小企业来说,最最重要的是市场,虽然技术是核心的竞争力,但还是只能说是一个比较重要的原因。真正重要的是市场,技术也许能再找到,市场能保住,能扩大是很不容易的。

小企业有好多头痛的事情,处处表现出来,我深有体会。各方面得不到大家的认同。这个“大家”包括我们的供应商、包括政府、包括银行很多资源。比如我们的供应商来看我们企业,都觉得这样的规模能把这样的技术弄出来真是非常不容易,也表示支持,但真正要供货了,我们的数量不可能很大,所以同样拿不到好价格。

 

我是从大企业出来的,大企业有的看上去很大,全是空架子,人数多,规模大,有国家的许多资源集中,但没有效益。我强调企业的人均利润。我认为衡量这是企业大小的主要标准。还有,看企业的发展方向,能不能带领社会进入一个新行业,能做到这个行业的领头羊,你是成为生产标准的企业,这个才是真正的一流企业,大企业。

 

资本、科技、人才在早期巧妙结合 

张欣 博士  深圳微芯生物科技 总裁

包括张欣在内的6个留美回国博士创立的微芯生物被媒体戏称为“海龟窝”,微芯也因为这个特殊的团队精英变得引人注目。在2002年北京亚太区技术高峰会上,被评为亚洲最有发展潜力的10家生物科技企业之一,承担8个国家工程和6个国际专利的赫然成果让我们不得不相信张欣说的“一开始变得很重要”,因为他们的起点,比其他创业者优越和幸运得多。

我们的体会,企业在20人之前是最重要的。不能因为现在是小企业而按小企业去运转一个企业。要知道小企业的目标是成为大企业,这种情况下对团队要求更高。开始的架构一定要搭好,架子一定要稳固。象盖房一样,盖平房和高楼大厦是不一样的,地基不同。地基打的不好,你再盖高楼大厦就比较难,即使勉强搭起来,也会遇到各种各样的问题,比如房子质量问题,客户满意度问题,别小看这些小问题,它能让你没有时间去想大事。这就是为什么我们常说的为什么一开始变得更重要的原因。

另外,我们最大的特点,我们有一个很好的6个人的团队,都有技术背景和海外背景,关心企业的人比较多。我们取得的一切对我们任何一个人都无所谓,任何人单独出去也不可能做成这个事情,这是一个团队奋斗的结果。

第三,科技是要和资本市场结合起来的。为什么70-80%的小企业都失败了,因为资本市场是很贪婪的,它为什么愿意流向科技型企业中去,因为看中它的高回报,所以我们要将资本、科技、人才在早期巧妙地结合。

微芯在这几方面的优势都非常明显,一是技术平台,我们有整合了国际水平的新药开发平台;二是人员优势,微芯被戏称“龟窝”,管理层是由6个海龟组成的团队。都是博士和科学家,我们有国际水平的一组博士和科学家,在国内只有在我们这里才能有机会和这些导师工作学习,这一点就能吸引很多人才了,这是一所学校。三是资本优势,比较幸运的是,资金对我们不是困难。我们的6家投资者都是行业资本组合中最好的。

另外,沟通是否顺畅、透明对小企业发展比较关键,我们常常问自己一个问题:企业的员工为什么要在我们这里工作?你的发展方向是什么?你的员工理解你吗?知不知道企业到底在干什么?未来怎样?他想要什么?他个人的利益和公司的利益存在根本的矛盾吗?

我们的团队每个成员都有国际大企业经验,大企业考虑事情较多,程序比较复杂,效率较低,小企业比较专一,全体人的力量和资源比较集中。对小企业来说,钱重要,但时间更重要。我们每天都在烧钱,一件事烧三天钱和一件事烧一天钱,差距就是三倍,所以对我们来说,时间最重要。

经营大公司和小公司是不同的,在大企业做的时间长了,职位高了,你就成了马上将军,如果你没有这匹马,你可能什么都不是。小企业没有马可用,你要实干,你能不能适应,完全看的能力。

用知识产权保护自己

成晓华  深圳市朗科科技有限公司  副总裁

也许很多人应该感谢朗科,因为他们的发明改变了很多人的生活。当我们这些依赖电脑工作和生活的家伙突然发现优盘的时候,都会惊叹于它的轻巧方便易携带。他们在做什么?还想做什么?--------“成为移动存储和无线数据领域的全球领先者。”这句话印在朗科每一个员工的工卡上。

回国创业之前,当时我们自己已经在使用超薄的笔记本电脑,我们和周围的朋友经常都在说,如果有这样一个移动存储产品,简单轻巧,易于携带就太好了。

经过了一定的市场调研和产品研究后,我们回国创业,闪存"优盘"问世,从最初的二个人已发展壮大成为三百来人的团队,年营业额数亿元人民币,开创了整个闪存盘行业,成为全球闪存盘产品领域的领导品牌。

我们的原则是:一定要有市场才会做。而不是先把产品研发出来。如果其中一个关键产品不对路,企业可能要受很大影响甚至倒下去。IT产品周期短,时间紧,往往产品只有半年到一年的市场,然后就换新的了。

我认为小企业做产品不能分散,首先要有自己的拳头产品。产品一定要有创新性,有特色。

其次,从长远发展的话,知识产权保护方面要有相当的意识和动作。

第三,中小企业在正式赢利之前往往生存很重要,应该有资金的计划,资金应该合理使用,你能坚持多久,用完之前,应该有新的投资商进来,不然的话就完蛋了。

发展到一定阶段,有资金开始注入时,特别要注意,市场一定要对路。

朗科的核心竞争力就是不断创新,从而转化为企业发展与品牌持续提升的原动力。我们在三大战略上体现我们的生存之道:

人才战略:是以人为本,高科技企业中研发骨干,特别是掌握核心技术的人才不多,这样的岗位很重要,如果缺一个口,没有人到位,企业显得很被动,所以要重视人才,特别是关键人才。对于高管或高级技术人才,我们愿意花代价,包括国外的人才资源,朗科的薪酬虽比不上美国高,但我们愿意在股票期权方面作考虑。

知识产权战略:小企业一开始有产品就要申请专利,要学会保护自己。如果中小企业没有一个东西保护的话,只要你的东西好卖,你肯定给人家淹没了。只要你能生产,别人也就能生产,比我们有钱的公司多得很,他宁愿先把你消灭,再赚钱。这一点我认为朗科做的还是比较好。

国际化战略:与众多国内国际著名PC厂商的合作以及产品销往五大洲七八十多个国家,初步奠定了朗科在全球移动存储厂商中的领导地位。

成为移动存储和无线数据领域的全球领先者,这是我们的口号,也是我们的发展方向。不光在中国领先,还要达到在全球领先这样一个境界。从规模发展来讲,上市是我们的一个阶段性的目标,上市后就有一个融资的途径,公司发展的每个阶段都需要资金,一旦上市,会在信誉度方面得到加强,特别是国外公司和你打交道时会更容易放得开。如能在纳斯达克或者香港上市,做国外市场会更好更有优势。也为我们用期权来留住高管和关键人才提供了一个平台,希望是在明年。

再大一点的目标,就是进入中国IT100强,我们不会专门为了一个排名而排名,主要是稳中求快同时有自己独特的个性。朗科的品牌能给大家相当不错的印象和定位,这是我们真正希望看到和听到的。

规范化让我感觉越来越好 

邹阳:广东地球村软件系统公司 总经理  

地球村是个软件公司,邹阳正感觉规范化给公司带来的一系列变化,采访过程中出现频率最高的一句话是:这个感觉很好。现在的邹阳正在和他的团队打造地球村的一个又一个“根据地”,对于未来,邹阳说:不要去预测,不必要,我们的前途不可限量。

我的经验,小企业发展过程中切切实实要做好三方面:销售、生产力、规范化。

第一重要的是销售。你能赚钱生存,你能接到单,生存下去,这很重要很重要,一定要在市场上摸爬滚打好长时间,没有其他道路可走,客户认同你的价值,才最有价值。要不然再好的技术也是没有用的,客户不满意,一切都是空的,你的东西一定要是客户愿意掏钱去买的。以技术为核心的思路跟地球村走了三年,走不通。

第二:必须有生产力,保障成长壮大。没有生产力,要在做业务的过程中逐渐逐渐形成。我们软件公司要有很强的研发能力,要形成一批核心的好的分析人员,设计师,管理人员。

第三个阶段,规范化。2001年下半年开始,我们开始做CMM,是找美国一家咨询公司做的,规范化做了两年,立竿见影。规范化是个渐进的过程,我们现在是越来越适应了,我们开始陆陆续续关心我们的进度,成本,客户三要素,并关心客户满意度,效果很快就出现了。我们发现,那些能够把项目做成功的,能准时按进度完成的人才都浮出水面,那些夸夸其谈的人陆陆续续走掉了,这个感觉非常好。规范化和我们早上起床刷牙洗脸一样简单,越成熟越轻松,对企业来讲也成了一种习惯。本来很复杂的事情,你可能会很轻松。

当然,重点是高层一定要发自内心的,认认真真地去做就行了。

这样做下去,我觉得会越来越好,小企业基本是走一步看一步,根据经营企业的需要,我估计可能会在战略或者财务方面多花些精力。我要有一定的利润一定的规模再来考虑资本的问题,资本这个东西不好玩,没有天上掉馅饼的事情,对一个初创型企业,太多的钱是消化不了的。经验的积累有个过程,当然另外的角度也就是可以在一个更高的平台上交学费,这个成本太高。要考虑眼前利益和未来利益的平衡。

 小企业大管理之:我们的生存之道

大家都希望把企业做大,做强,做精,我理解主要还是把利润做大,客户满意度做好,长远利益做大。不要去预测将来的发展规模,不必要。中国经历的一系列变革正在给我们这一代企业家做很好的铺垫,中国软件行业没有真正意义上的国际大企业,小企业需要大管理,我们和大企业在管理理念上的距离不会相差太远,我们的前途不可限量。但我们会选择自己的路线,先把广东移动做好,再把中国移动做好,再远一点,把中国整个通讯行业做好。不用急,现在我们100多号人,全部都在当干部培养,我们要把自己的核心干部力量做好,网撒开来,才不会乱。

  

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