爱华网IT是信息技术（Information Technology）的简称，指与信息相关的技术。IT通常包括传感技术、通信技术、计算机技术这三部分。顾名思义，IT领导力就是对信息技术的领导力。 对企业家而言，IT永远是困扰他们的难题。一方面，IT需要大量的经费与人力投入，另一方面，IT未必能够让企业家感受到明显成效，而且，对IT的掌控力也是大多数企业家的弱项，他们虽然能够感觉到“成本与收益不相称”，但却苦于“对技术知之不多，不足以了解问题的根源，也不知如何走出混沌”。《IT领导力》这本书，就是针对企业家的这种困惑与苦恼而编写的。 本书从IT的两难处境入手，引用了罗斯福的名言“无论你做与不做，你一样都会受到谴责”，分析了IT与IT部门的价值，列举了通用电气等公司应用IT之后在节约成本、提高效率方面的实例。但另一方面，作者也承认，“在公司内部，IT部门仍是公司巨大失败、错失机遇、缺少效率的源泉”，并同样举出了丹佛国际机场等许多失败的例子。没办法，为了提高生产率、增强企业的竞争力，你必须在信息技术上投资，然而投资之后的状况又总是不能令人满意。我们经常会体会到企业家在面对这种两难抉择时的抓耳挠腮。
难道对这种两难困境就没有解决办法了吗？答案当然是否定的。作者继续分析了IT部门无效的症状，以及IT职能紊乱的根本原因。他指出，未来管理者的管理职责准备不足造成的领导差距，是造成IT职能紊乱的根本原因。具体包括：业务满意度问题（业务与IT不联系或对IT服务不满意），成本效果问题（花费失控或投资不足），项目管理问题（项目重叠交叉矛盾而且没完没了），人员配置问题（职责重叠与空白并存）。作者认为，出现这些问题的一个重要原因在于，IT部门领导能力的客观要求比其他部门要高，与普通职位的技能要求也有很大差异，而麻烦在于，许多IT部门通常是按两个作业领域进行组织的，一个是运营领域，一个是应用领域，而IT经理通常是从其中的一个领域培训提拔的，他没有经验管理本领域之外的其他成员。这属于技能方面的欠缺。要命的是，这种技能往往没有办法得到弥补，他们得不到相应的帮助和指导。同时，从占公司成本的比例来看，IT部门也没有得到高级管理层的足够重视。这多少也影响了IT部门人员的积极性。因此，一个高明的企业家必须意识到，“IT部门象整个公司的神经中枢”，必须给他们提供“了解每一个业务部门、每一个职能部门的流程，并与他们相互沟通”的机会。
那么，如何实施有效的IT管理呢？书中给出了五个步骤：一是改善IT管理，包括建立IT指导委员会机制，在每一个员工桌边贴上职位与职责说明文件等等；二是增加项目管理规范，特别是要建立一个唯一的、得到论证的主要项目清单；三是管理供应商，与好的供应商签约，剔除不好的；四是加强财务管理，要让员工认识到在IT上花1美元就必须由公司产生10美元的收入来承担；五是改善与业务部门的关系，包括安排IT团队主要成员与业务部门定期沟通。
本书第二部分即“IT部门管理”的第六章（IT指导和标准制定）、第七章（IT运营）、第八章（应用系统管理）冗长而枯燥，非专业人士恐怕很难读得下去。能引起共鸣的只有应用软件包时的一句提醒，即：“不要认为在实施结束时安排一次主要培训就能满足终端用户”。从许多软件应用的实践来看，这句提醒是非常正确的，因为用户的基本情况有很大差异，不可能通过一次培训就彻底解决问题，而应该如书中所说，每3-6个月就进行一段时间的培训。这既是对用户负责，也是对软件供应商负责。
“管理专业的IT人员是富有挑战性的”。这是与IT人员接触过的人的普遍感受。在本书第二部分的第九章“从人力资源实践”，作者详细地介绍了管理专业IT人员的可行的、成功的方法。一是10%淘汰模型，即每年从工作人员中淘汰最后的10%，这样可以确保整个团队不断更新并保持活力。作者认为，对于世界级的IT团队而言，这种方法是非常有利的工具。二是培训员工。培训会提升员工发展的能力，使员工适应新的工作或升职。不重视培训的企业，只能留住那些找不到工作的人。三是学会挽留员工。员工能够留下来的因素主要有：对顶头上司满意、有培训机会、同事合作愉快、有职业发展机会、加薪、晋升。明了这些因素，管理者就会知道如何有效地留住员工。四是控制解聘率。解聘员工是正常工作，但需要注意方法，与解聘员工的交流要尽量简短，长时间交流毫无意义，不要让员工认为还有改变的余地。五是制定工作计划并将完成情况向员工反馈，以此作为解聘的依据。
与常规的注重项目管理的做法不同的是，本书将需求管理摆到了十分重要的位置，提出了项目优先级的概念。作者指出，为什么在有大量明确定义的、已证实的项目管理方法的情况下，IT项目还是经常失败甚至到了惊人的地步？这是与拙劣的需求管理和不当的优先级划分密切相关的。作者认为，以下方面都是构成项目失败的因素：一是需要实施的项目过多，导致许诺结果不能兑现；二是没有项目监督人，容易导致项目列表混乱；三是同时实施的项目过多，超出了IT部门的承担力；四是目标任务中途发生变化，影响正常进度；五是时间流逝，一些长期项目在完成流程中会因情况变化而消耗时间；六是目标过于野心勃勃，复杂性增加，完成难度加大；七是目标模糊不清；八是项目收益不清楚；九是不同的技术混杂在一起，导致复杂化；十是过度自信，使得计划偏离方向；十一是外部人控制议程，IT部门失去了对项目的控制权，导致全局被动；十二是缺乏个人责任，没有人对项目的各个细节负责；十三是项目规模过大，导致实施困难；十四是项目不固定部分过多，影响进度；十五是沟通不利，IT部门与业务部门缺少交流。为改变这种状况，作者提出了解决办法：一是编制所有潜在项目的清单；二是明确定义项目目标；三是交由IT指导委员会进行审批；四是划分项目的优先级，即确定哪个项目将对公司带来最大的价值，确定有多少项目可以同时实施；正确管理IT部门的项目需求，可以确保批准的只是好项目，确保只允许适当数量的项目同时施行，从而给管理良好的项目创造成功的机会。
“意见不同导致争论，而彼此不同意对方的观点或者观点对立则导致争吵。观点对立意味着想法最初就彼此远离。人们彼此意见不一致就要讨论或辩论，但是，观点对立的人则会争吵。人们可能意见不一致但双方都将对方算做主流意见，而观点对立，则将对方算在少数派。一个自由的社会在意见不一致中繁荣，但是在观点对立中死亡。意见不一致是民主的生命力，观点对立是民主的癌症。”这是本书作者在第17章也是本书的最后一章“IT指导委员会”的开头引述的美国历史学家丹尼尔·J·布尔斯廷(Deniel J Boorstin)的一段话。为什么要引述这段话？在看完本章之后我们就会发现，原来提高IT领导力的核心就在于建立并用好IT指导委员会。IT指导委员会由IT总监和高层管理者组成的、协助IT小组制定影响公司的关键技术决策的机构，是高效IT部门的关键组成。IT指导委员会是一个工具，可以利用它建立并保持IT与业务部门之间的交流与合作关系，确保业务和高层管理接受具有战略意义的IT决策和项目，确保公司的全部投资流向最高优先级的项目，消除IT部门高效运营的业务障碍。最重要的是，IT指导委员会提倡1T与业务部门之间是健康合作的关系，替代了过去经常发生的背后诽谤、当面争吵、指责等陷于失常泥潭的做法。对IT指导委员会流程的规范，有助于控制对非必要的技术和IT项目的支出，还有助于将贯穿全书的规范和方法付诸实施。作者以他丰富的实践经验告诉我们，如果要提高IT领导力，那么建立一个正常工作的IT指导委员会是十分必要的。
本书作者约翰·巴舍和乔恩·皮耶特有着30年丰富的综合经验，既有财富500强企业的IT管理经验，又有从零售业到服务业再到制造业等中等规模公司的经营经验。他们综合运用其经验和商业学术教育知识，开展了几十项集中于IT效果和扭转IT部门困境的咨询项目。因此，把这本书称为他们的经验结晶毫不过分。本书的写法类似于教科书。在每章的前面部分都会告诉读者本章所阐述的问题为什么重要，然后预告本章所要重点阐述的主要问题，随后再一项项地展开来详细论述，每章开始时会引用一些名人名言甚至包括莎士比亚的诗，结束时还有一小段篇幅用来归纳和小结，同时不忘记向读者推荐一些可供参考的资料（当然，这些参考资料都是外文书，对中国读者来说可能不便查阅）。这种写作模式与叙述方式既有集中又有分散，首尾照应，便于读者把握要领，同时也体现出作者治学的严谨。（2006年4月29日写毕）
