爱华网T是中国一家著名的乳品品牌制造商，其产品在各类食品超市中的销量一直保持前三甲的地位。在2005年，他们开始选择一部分城市运作自己的乳品专卖店，并以加盟连锁的方式向各类社区渗透。 我们将根据T某个店铺的表现来探讨该类连锁的一些缺陷，并由此提醒它们注意涉足特许连锁时所必需的一些战略思维的变革。 需要指出的是：我们并不是带着纯粹的批评眼光去看T，无论从客流量还是客单价看，T连锁中一些店铺的表现已算是相当不错了。要理解，从一个制造商品牌转向一个零售商品牌，其间的鸿沟需要很长的时间和专业的努力来填补。 T店的败笔 我们在2005年10月～11月间，对某个大约20平方米的T社区乳品店进行了连续的考察。由于不包含对该店的深层评价，因此我们先不对其顾客结构进行分析，但从最基础的零售管理技术出发，我们可以在下述分析中，看到顾客因素暗暗在起着作用。 部分考察结果如下： 氛围——尽管T产品中，很重要的一部分顾客群是年轻人（尤其是女性），但可惜的是，我们并不觉得这家T的氛围很吸引人。 一个突出的现象是：由于今年北京气温降很快，因此整个城市已呈现冬季特有的冷灰色。很自然，顾客非常希望在商店中体会到“温暖”的气息。但T的陈列主色调还在沿用夏天的习惯，呈现绿、白、蓝等冷色调。再加上该店货架的暗色调，衬得整个店内颇显阴冷。 另外，卧式冷柜中的混乱陈列也将加深顾客的不良感觉。 灯光——尽管T乳品店的某些产品不能够有太多的灯光照射，但相对于优秀的便利店，T的灯光还是太暗了。如果能在某些货架（尤其是正对门口的里墙货架）上方有更好的日光灯源，预计能给该店带来10%、甚至高达30%～40%的销量增长。 商品——显然T在各种大卖场中的实战经验帮助了它，店中的乳品结构比较合理，但当我们审视T的其他商品，就问题很多了。 T明显意识到乳品已经变为基本的饮食配料，很多上班族喜欢买一盒乳品，同时来一个面包。他们相信T的商品品质，并看重T店的便利性，但他们不会选择空腹喝乳品，因此T专门设置了面包和其他包装食品的货架，以期在专门的乳品顾客之外，吸引更多的客流。
但目前T店的面包品牌很杂，并且缺乏市场公认的几大品牌。对于本来就为了健康而喝乳品的顾客，这不仅不会吸引他们的购买，更会伤及他们对T乳品店的印象。这说明T店连锁在商品结构和采购策略上有很大问题。
面包的特性也没有在店中被凸现出来。尽管店方可能知道一个商品陈列原理：面包、谷物等最好是用木质货架来陈列，以引起购买欲望。但问题是：T店的木质货架用错了颜色。在店铺灯光不是很强的情况下，它应该用浅黄色的木货架来陈列面包，而且最好是有自然的木纹；或者用竹木制作的篮子陈列也可。
实际上，在T店中，除了乳品，还有很多即食食品，可以形成很多种搭配销售的机会。例如早晨和中午的简易工作餐，针对放学途中学生的小组合。但该店没有发现并强化这些搭配，失去很多销售机会。
从这些结果中，我们可以看出什么？
做零售是一种集合很多细节而成的生意，它往往并不需要太过策略性、系统性的思想指导，零售组织也比一般制造商的组织更扁平化，但正因为如此，如果做零售的指导思想稍有偏差，则门店的表现就差之千里。
那么，做零售的人又不太懂零售的轨迹，这究竟是为什么？
制造商之误
目前不仅是乳品，手机、家电、厨具等各类制造商都在陆续不断地投身零售业，但我们的研究就是要提醒他们：零售有零售的规律，如果不深入到零售的运营中去，从细节上一步步改进，则很可能会步入先烈的后尘。
一般制造商投身连锁店，要犯的最大失误往往是：仅仅将旗下连锁店作为一个自家产品分销的渠道，而没有真正贴近零售生意，去摸清其中的规律！
如果制造商连锁店的管理者意识中存有上述观念，那么细节问题就会层出不穷。这个战略方向的失误，将导致连锁零售业务产生很多连锁反应：
1.只看重商品盈利模式，而忽视作为零售商的盈利模式。
这是个根本性的错误：如果制造商太过看重自己的商品，太自信于自己商品的盈利性，常常忽视用商品结构来赚钱的零售原则，出现以下问题：
即使自家商品销售周期长，周转率慢，也固守着不肯改变。这严重违反零售商“勤进快销”的原则。某食品厂家的连锁店，把自己集团生产的咖啡饮料摆在黄金位置，但因为价格和品质问题，销售量非常小。但由于是“近亲”，不肯撤下，还坚持说卖其他知名咖啡饮料是为他人作嫁衣裳。
如果忽视零售商的盈利模式，很可能会导致门店连锁的失败。如果失败了，你这条渠道整个就没有了，还谈什么品牌建设？换个角度讲：如果你拿着一个连锁项目去找第三方投资人，他会允许你坚持以你的产品为核心的“盈利”模式吗？
台湾、香港都有很多制造商品牌进入零售领域，例如统一集团，它拥有大规模的连锁渠道，尽管也给统一集团自己的商品以优惠条件，但并不害怕别人的商品利用自己的渠道来和自己竞争。从长远看，这样对零售业务有好处，对自己产品的革新也有好处。
2.整个连锁业务缺少一些必要的投入。
这些投入包括：人力/组织投入、财力投入、物力投入和智力投入。例如：在一些制造商品牌连锁店中，重点是为了分销自己的商品，所以只是象征性地采购了其他品牌的搭配商品，连像样的采购部门都没有，没有人接受专业的采购培训，也没有人对采购的商品结构和最终销售表现负责，因此导致很多关联销售的流失。如果采购不当，还会损害店铺的品质形象。上述考察对象的面包很可能就属于上述情况。
对于符合零售要求的货架和陈列用具的采购也是如此。
3. 把握不准顾客的需求。
制造商的连锁店最容易将大卖场或其他综合商品店的销售经验移植过来，例如将那里热销的商品当作自己店的热销商品，把大店的生动化陈列法则生搬硬套过来。实际上，由于小乳品社区店有便利性特点，其顾客购买行为可能完全不同。
如果一位母亲认为每天都可以到乳品店买到“可能更新鲜”的乳品，她将不会采购量大的包装。相信自己商品力和品牌力的制造商门店更容易犯这个错误。
4.连锁业务忽视竞争对手的类型和变化。
T乳品店开业，最容易将附近开业的C乳品店作为直接竞争对手，因为后者是另一个乳品制造商开的连锁店。从C的店铺看，或许它的氛围和灯光也不到位，因此T乳品店就心平气和地安于现状。但问题是，从顾客购买的角度看，T乳品店的竞争对手是多种多样的。在最主要的几种乳品单品上，顾客更愿意来这里购买，还是去家乐福明亮的卖场里、结合其他生活用品需求做一次性购买？这是一个问题。
尽管很多制造商的连锁店承担有品牌推广的功能，但如果采取特许加盟的形式，有多少加盟商能承受低盈利？他们又能承受多久？
因此，我们提醒：制造商发起的连锁店业务只有抛弃“以制造商为中心”的思维，平心静气地做好零售业务的每一个细节，才能取得更大的发展。
