爱华网一、问题的提出 内部营销（IM）发端于对提高服务性企业服务质量的研究，但从战略意义上说，内部营销的应用可以推广到其它类型企业的管理中。科特勒认为，市场营销是通过商品交换满足需要的活动，如果一方在通过交换满足自身需要时比另一方更积极，则前者称为市场营销者，后者称为顾客。由于服务生产和消费的同时性，在内部营销中，管理者和服务人员的交换服从于服务人员与顾客的交换，对管理者来说，其与服务人员交换的目的和手段分离了。管理者收益的获得与服务人员的“服务表演”密切相关。由于其服务技能的专业性导致的顾客消费偏好，社会关系的专有性导致的顾客群体联系，服务人员往往成为管理者的内部顾客。内部营销体现在平等互惠的交换上，没有阶级属性。 事实上，平等互惠的交换关系与管理的阶级属性是相悖的。任何管理活动总是指向公司目标，管理者面临正确处理自身、服务人员和辅助人员之间的关系，即对人力资源进行开发和管理。一方面要营销，另一方面要管理，人力资源管理（HRM）与内部营销的关系是理论工作者必须要回答的问题。 二、IM与HRM的联系 内部营销的最终服务对象是外部营销，其理论依据是服务利润链理论。该理论的逻辑如图1所示。图中的箭头表示前者是后者的原因，后者是前者的结果。 显然，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。人力资源管理提供了组织运作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。内部营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。 从实践的层面看，两者有相互配合的必要，相互脱节、相互矛盾的可能。竞争使得服务业的管理者意识到站在“分界线”（Cross-Boundary）上传递服务的员工是配合和（或）脱节的关键人物，如何使服务接触的双方——服务人员和顾客都满意便成了服务业管理者无法回避的问题。关键问题是服务人员在与顾客的接触中取得了发言权（权威的信息发布者）、主动权（服务过程的决策者），经理们意识到这一问题的重要性和特殊性，开始寻求别开生面的管理方法。此时，营销学发明了内部营销，把员工变成内部市场，把服务人员变成内部顾客（internal customers），而管理学发明了市场导向的人力资源管理（Market-Focused HRM），把外部顾客变成企业的人力资源（customers as human resources）。由此看来，竞争使内部营销和人力资源管理在市场导向目标上得到统一。
三、IM与HRM的区别
我们认为市场导向的人力资源管理和内部营销的基础是人力资源管理，其指导思想是平等互惠的交换思想，两者需要相互借重，人为地对内部营销和市场导向的人力资源管理作出非此即彼的划分不仅不可能，而且也是不必要和有害的，但作为理论研究，我们需要对内部营销和传统意义上的人力资源管理作一区别性分析。
（一）目标不同
一般地，我们可以从两个方面来理解人力资源管理：其一，对人力资源外在要素即数量的管理，就说从外部获得适宜的人力，并进行恰当的培训、组织和协调；其二，对人力资源的内在要素即质量的管理，也就是对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性以达到组织的目标。在绝大多数情况下，组织的目标可以用效益和效率来衡量，效益是指达到目标，效率是指以最少的资源达到目标。传统的人力资源管理坚持定位于工业革命的模式，目光无一例外地集中于有关组织环境和内部相关标准的活动。因此从管理过程来看，人力资源管理的直接目标是满足企业目标系统的人力和效率需要，重点在于企业内部人员的信息系统。
对企业而言，没有人否认合理的经济效益是企业最根本的目标。从这个意义上说，服务性企业必须把重心放在外部市场上，而不是内部员工，但“影响顾客对企业的认识和未来的购买行为的关键因素是员工的服务技能、顾客导向和服务意识”，所以服务人员以及为服务人员提供服务的辅助人员是十分重要的，因为“他们提供产品的过程是表演（performance），因此内部营销的主要目标是获得受到激励的和具有顾客服务意识和技能的各个层次上的员工，重点在于企业内部服务的信息系统。
从上面的叙述可以推论，两者的目标有时是相互矛盾的，克希尔在他的著作中做了证明。某航空公司的航班都满员了，但公司却坚持安排几个员工在其他顾客之前买到机票，尽管他们可能有这样那样的理由，但还是触犯众怒，当时就有人表示这将会对他们以后的航班选择产生影响。
（二）主体不同
几乎所有的管理学教科书都将人力资源管理工作为一种独立的管理职能加以论述，应该说这是符合事实发展。一般地说，人力资源管理的主体就是企业的人力资源部。但我们不能就此简单的推论内部营销的主体就是企业的营销部。营销不仅是一种方法和工具，更重要的是一种哲学。
从战略层次上讲，内部营销应该创造出一种能够支持形成雇员的顾客意识和销售倾向的内部环境，其主要方法是支持管理方法、人事政策、内部培训和计划程序，而在技术层次上内部营销的目标则是把服务活动和其他营销努力，即创新、服务导向和互动技巧“销售”给雇员。甚至还要把其自己的商品和服务销售给内部员工。因此内部营销的主体在战略层次上是企业的最高管理者，在战术层次上是营销部和人力资源部等，其客体是服务人员和辅助人员。从这个意义上说，营销正变成了一种特殊的管理思想和模式。
（三）手段不同
若要使员工按效率和效益的原则去实现组织目标，人力资源管理采取的手段通常为培训、调配、监督、考评和激励，使他们获得必要的技能、把他们放在适合的位置、使他们主动积极去工作，换句话说，它既有自然属性，又有阶级属性；与此相比，营销的基本思想是交换，“交换能否真正产生取决于买卖双方能否找到交换的条件，即交换以后双方都比以前好（至少不比以前差）（科特勒1999：12）”，也就是说通过双方自愿的“双赢”的策略来实现内部营销目标，它没有阶级属性，强调人与人、人与组织之间关系是平等互惠的交换关系。所以，“内部营销是为了把外部营销工作做得更好。寻找你的外部顾客需要什么，你的雇员需要什么，并寻求这些需要、需求可能在什么区域重叠。
这里便出现了一个问题，即交换在内部营销中能与在外部营销中一样自由、双赢吗？我们认为正是这个问题把内部营销与人力资源管理联系起来了。卢曼在其著作《社会的分化》中指出，市场使经济角色以外的其他角色关系中性化，例如在市场交换中，家族角色、宗教角色和党派政治角色都中性化。价值是由各种商品质量确定的，而不是根据买卖者的地位和特性决定。然而把外部交换关系引向组织内部，一切都发生了变化。例如管理者与下属的交换中，权力成了一种交换资源，因为它拥有给予别人报答的能力，因此具有交换的功能；由于双方的地位不对称，所以在人力资源管理那里，权力可以形成强制性命令，甚至欺骗，因此具有强制的功能。在实际工作中，我们无法把作为资源的权力和作为强制性命令的权力明确区分开来，致使内部营销与人力资源管理在某些过程中难分彼此、相互影响。
显然，强制无法带来员工满意，美国席尔士公司的调查表明，员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，强制员工必然使顾客满意遭受挫折，内部营销的目标无法实现。Roseblunt和Peters因此提出“公司雇员，而不是顾客，必须是第一位的”，Huseli等人在1997年将人力资源管理区分为战略和战术两个层次，他们之间的划分是人力资源管理和人事管理的区别的依据。实证研究表明，内部营销是提高战术层人力资源管理效果的有效指导思想和工具。内部营销应作一种独立的功能，而不是人力资源管理的职能代表。
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