爱华网笔者从业15年，一直都在大企业就职。今年一个偶然的机会，让我有幸进入了一家小公司，而不幸的是，我只呆了半年时间。进入的原因很简单，是该公司总经理的一句“来帮我把公司做大”的话，让我感动得五体投地，从而毅然决然地放弃了更加优厚的待遇和更加优越的办公条件，好象为了某个远大理想，放弃这些凡夫俗子的欲望，很值。我的职务是总经理助理，协助总经理工作。可是，进入不到两个月，我感觉这样的运作和管理方式，要把公司做大很难，但仍然没有妨碍我充满信心；再后来，干脆感觉，这样的公司只能勉强生存，不可能做大做强，因此丧失了信心。同样一个很简单的理由，总经理一句话：“我们终止合作吧”，我便在二个半小时内，离开了公司。而且，让我下决心，再不去这样的小公司谋职了。 这半年时间，对于立志成为职业经理人的我来说，还是有一些收获的，至少给了我很多启示，让我对一直关注的问题：“中国的小企业为什么‘长不大’”有了某种感性的认识，从而也得出一些理性的结论：中国的小企业，没有“长大”的姿态。 一． 不象在做企业。 一般情况下，小企业的经营风格，是由创始人，或者说总经理决定的，这个公司也不例外。该总经理在某中央部委供职12年，做到了处级干部，因此，该公司看起来象个机关。用一个自愿离职的员工的话说：在这里太安逸了，泯灭了激情。 一个具有代表性的现象就是会议多，不分大事、小事，也不分什么时间，总经理说开会就开会，几乎每次都让骨干员工以上的人都参加。而在会上，基本上是听总经理讲话，哪怕是讨论问题，发言的，也是少数。为此，总经理很苦恼，有一次，我们谈到这个问题，我斗胆进言：“首先，员工不喜欢开会；其次，您事先没有通知开会的主题，让员工没有考虑的时间；第三，开会的人，一定要与会议主题有切身的关联，正所谓是在其位，谋其政；第四，有时，一些非正式的场合，反而能让员工说真话，让您得到有价值的信息。”
公司没有任何的竞争气氛，也不鼓励创新思维，更没有任何的绩效考核措施，员工只要遵循总经理的旨意办事，一般就会万事大吉。总经理很勤奋，只要有时间，会对员工的每项工作加以点评，并贡献自己的意见，而这时的员工基本上不做解释，即使是一个很好的创意，也会毫不吝啬地抛弃，采纳总经理的方案。对员工而言，这样更省事，又能讨好领导，何乐而不为呢？为此，总经理很苦恼，不满意员工的工作成果，我又斗胆进言：“您的勤奋和您的工作方式，养成了员工的惰性，因为他们是在工作，而不是在拼事业。在公司的文化中，没有员工创新的余地。”
二． 不能授权。
小公司因为小，所以一切事务均由总经理说了算，一切责任也由总经理承担。对于一个只求生存，不求发展的小公司来说，这种“一言堂”也未必不可；但对于那些有野心要发展壮大的小公司来说，这种模式会起到障碍作用。从总经理打算聘任我的那天起，其实就表明，他已经充分认识到授权的重要性，也做好授权的准备。但是，也许因为长期的工作习惯不好改变，也可能是对别人的不信任，更有可能是包括我这个助理在内的员工不够称职，导致他的授权失败。作为总经理助理，我没有丝毫的权利，有一次我在指导员工的工作时，员工的一句话让我百感交集，他说：“你做得了这个主吗？”我心里明白，总经理对我的工作不满意，总感觉我承担的责任太少，我非常婉转地说：“责任和权力是对等的，有多大权力，才能负多大责任”。作为助理，我非常想多分担一些，看到总经理每天忙得焦头烂额，总有一种有劲使不上的感觉。原来我们的设想是，总经理多跑外，揽业务，做市场；而助理主抓内，搞好产品的生产和客户服务，以及人员的调配。但这种分工必须以授权为前提，以信任为基础。我们没能成功，公司上上下下、里里外外还是总经理一个人，助理一职实际上架空。
一位不能授权的领导，自己本身也累，毕竟人的精力是有限的，在公司业务不断扩大的情况下，会有力不从心的感觉，也会时时抱怨下面的员工、管理者不称职，全公司除了他一个人，都安逸、清闲。殊不知，员工也有抱怨，他们没有发挥才能的余地，没有职业发展的空间，没有创造的激情。这样导致的结果是，人员流失和解聘率高，人力成本加大，培养不出忠诚度高的员工，而对业务的发展也产生不同程度的负面影响。
三． 缺乏市场意识。
一个在市场经济中求生存的企业，如果没有市场意识，不具备市场能力，其结果可想而知。该公司缺乏市场意识主要体现在以下几方面：
首先，公司基本上没有市场人员，有几位业务员，与企业的关系非常松散，说来就来，说走就走，不要说他们是否会理解公司的目标，就连他们需要推销的产品也只能一知半解。产品好销的时候，他们热情很高；感觉产品推销困难时，纷纷走人，有些连招呼都不打。所以，公司没法从这些业务员的工作中，得到有价值的市场信息，因此没办法进行市场分析。
其次，公司基本上不做宣传，仅仅依靠总经理的所谓政府资源进行市场开拓。总经理很得意他的关系网，也确实给公司带来过实惠。但除此之外，公司再没有任何的市场开发能力，其他所有的人都帮不上忙（总经理语）。但笔者以为，靠这种政府资源“起家”还可以，但要靠它发展，几乎是不可能。
第三，该公司的新产品开发，过程很简单，既不需要市场预测和分析，也不需要目标客户的调查，仅仅是总经理感觉它有前途，而现在还没有人做，基本上是靠“拍脑袋”来决定的。因为没有足够的证据来证明，该产品能有好的市场前景，因此也就不敢进行过多而且是必要的投入，让它处在死不了也活不好的境地。在这个问题上，我和总经理的矛盾很大，我总以为，应该按照市场规律来做，该投入的，就必须投入。当然，任何的商业投资都是会有风险的，有风险，才能有回报。 四． 忽视制度的重要性。
在公司的OA办公系统中，列了很多制度。但刚进公司时，我没能找到关于作息时间，以及关于迟到、早退的条例，因为我发现有许多的迟到现象。另外，我也发现制度中，有许多不严谨之处。为此，我向总经理提出完善制度的建议，首先从人力资源方面的制度入手。得到同意后，我起草了几个非常适应公司管理现状，同时也考虑未来发展的人力资源方面的制度。但提交总经理后，做了大刀阔斧的修改，原因是不需要那么复杂，能现在实用就行。我做了必要的解释，公司要发展，人员要增加，将发生的情况会越来越多，如果无章可循，会导致管理混乱。当然，没能最后说服总经理。
在公司的文件中，找不到关于组织结构方面的描述。原因很简单，组织结构经常变化，半年之内，变动了三次。也没有岗位描述方面的文件，员工的职责靠口头约定，更没有考核指标和条款。
至于其它深层次的规章制度，可能都没有考虑过。比如：最后一次组织结构的变动及业务重组，把项目承揽的任务归到技术部，但并未考虑出台任何与之配套的分配和激励措施。试想：如果员工揽不揽业务，与他们的切身利益无关，他们会去费尽心机地找活干吗？这个艰巨的任务，还只能由总经理来承担，因为只跟总经理有切身的关联。
现在很多公司制度完善，关注的是“执行”。象该公司这样连制度都不需要健全的情况，应该不代表主流。“管理”就是要有章可循，这是经营企业的根本。
五． “成本”意识太过强烈。
主张成本控制，应该对企业经营有很多的益处，增收节支，才能不断创造效益。但是，“成本”意识太过强烈，甚至到了斤斤计较的地步，就未免是好事。该公司的员工受总经理的影响，办任何事，首先考虑的是“便宜”，不计效果如何，也不管是否会影响质量。举个很小的例子，公司为新产品印制宣传彩页，准备拿到某展览会发放，为省钱，要公司自己员工设计，也为了省钱，不选择高质量的纸张，结果，业务员回来说，他们都不好意思发给客户，因为别人的宣传品太漂亮了。换个角度想想，这里可能省下了一些钱，但对比产生的效果，无异于浪费。
因此，只有结合质量和效果的成本控制，才是有效的，才能带来利润的增加。
六． 把员工只当成“成本”，而非“资源”。
从财务的角度看，员工是“成本”；但要从创造财富的角度看，员工是不折不扣的“资源”。如果能最大限度地发挥员工的能力，对企业来说，不是在“成本”不变的情况下，得到了更大的“产出”吗？现在很多企业在提“以人为本”的口号，目的就是使员工满意，从而给企业带来更多的效益。我相信，该公司总经理懂得这些道理，但却不容易做到。
首先，公司没有任何的奖励措施，哪怕是“全勤奖”，或者“有奖征稿”等等，稍微体现一点公司关怀的举措，都没有过。员工加班，最多能挣一顿晚餐。用总经理的话说，这都是他们应该做的。殊不知，人是需要鼓励的，特别是年轻人；对于工资刚好满足基本生活的人来说，很少的人民币会起到意想不到的效果。另外，人需要在别人的赞美声中得到肯定，提高自信心，这对提高他的工作效率，激发他的工作热情，将起到积极的作用；同时也培养了员工的忠诚度。
其次，公司不做任何的员工储备，项目完成，立刻辞退多余的员工。殊不知，这在员工当中产生极不好的影响，一种“谢幕杀驴”的感觉。另外，当有任务的时候，着急招聘人员，又经历一个适应过程，无形中增加人力成本。适当的人才储备是必要的，在工作不太紧张时，适当组织人员培训，提高员工技能，也能增加员工的满意度，从而培养员工的忠诚度。
公司要生存和发展，靠的是员工，是那些忠诚度高的员工。如果能培养一批患难与共的合作伙伴，公司将前途无量。
综上所述，小企业要发展，必须有“长大”的姿态。如果企业的领导能意识到上述问题，并能够妥善解决，我相信就有了“长大”的基础，再凭着自己的好运气，一定能实现做大做强的理想和远景目标。
笔者曾经读过一篇文章，题目是“象大企业一样思考，象小企业一样行动”，非常喜欢。文章的宗旨是要大企业学习小企业的快速反应运作方式，提高增长速度，避免在成长的道路上，半路“夭折”。而我却从另一个角度来理解，小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。
