爱华网解决中国市场的根本问题在于如何保持营销创新与超越竞争——广东格兰仕集团有限公司首席执行官 梁昭贤 编者按：格兰仕是中国家电制造产业的一面旗帜，这不仅表现在企业高速发展的外涎上，更为重要的是其内部所凸现出的一种反思、思考、学习的企业内涵和文化。熟悉格兰仕的人都知道，格兰仕少帅梁昭贤先生是一个倡导“变革创新”的先锋，更是一个“罗丹式”的思想者。从他提出的“分裂繁殖”、“推进式管理”、“牵引式营销”、“台阶论和平台论”…从中可窥视出格兰仕内部浓厚的“思考文化”。美国著名思想家爱默生说过，人类最艰巨的使命是思考。诚然，中国企业要思考的问题实在太多了。在2003年7月30日南京举行的“格兰仕中国市场高层研讨会”上，格兰仕CEO梁昭贤先生对中国市场营销新时期提出了新的“十大认识”，这给我们中国企业一个很好的思考机会和议题。 世界经济一体化，国内竞争国际化，中国优秀企业与跨国公司同台竞技，竞争激烈，但由于中国企业进入市场经济较晚，基础差，底子薄，与跨公巨头相比，还有很大差距。中国的家电产业通过这十年的高度市场化竞争，当前已经进一个全新的发展时期，如何重新认识和理解目前市场的深层次的矛盾和问题，有利于中国家电企业继续保持一种强大的竞争优势。 从经济学的角度看，市场的基本矛盾是由于供求关系不平衡所引发的。新时期的中国市场呈现出如下两个典型的特点：一是生产能力和营销能力的失衡问题。也就是说，当下中国家电产业的生产能力显得过剩，而营销能力则出现不足，形象地说，就是制造“分母”大，营销“分子”小，所以说利润“分值”低。二是如何摆脱竞争和超越竞争问题。中国所有的企业，都要从一个新的高度去认识和思考竞争问题，如何才能摆脱竞争并超越竞争，走在竞争的前面。企业不能天天疲于奔命，被各种市场问题搞得焦头烂额，天天要当消防员，天天处于一种“救火”状态。
格兰仕同样也被这两个问题所困扰，为此，我们提出格兰仕新十年的目标是“从优秀到卓越”，真正的目的就是要使企业保持一种强大的、可持续发展的优势。卓越是优秀的n次方，卓越是全方位的优秀。企业要持续发展，不仅要上上下下形成共识和互动，多听、多看、多走、多想，更重要的是要多思考。在传统的家电产业，要真正更上一个新台阶，我们要真正找到新思路、新观念和新思维。
第一，关于如何超越自我的认识。
要超越自我，首先要全面认识自我，最重要的是不能低估自己，更不能看低自己。一个作战团队，能不能把潜能发挥出来，突破自我，关键在于每个人能不能都超越自我。作为一个经营者，大方向要把握，小事情也要考虑。企业需要发展，个人也要发展。每一位优秀的经营者和管理者都要明白，小企业做产品，大企业做文化，要从管事到管人，必须有一个新的追求。
要做到超越自我，还要从一些“小细节”、“小问题”中悟出一些大道理和大智慧。成功始于细节，发现蕴于细节，创新源于细节。无论是工业品牌，还是商业资本，如果不注意某些重要环节的空白、冷门或薄弱点，就算怎样努力，也不会有大的突破；如果我们能抓住空白点、薄弱点，以小事为突破口，改变思维定势，我们就会步入一个全新的境界。就像我们登南京中山陵时，从下往上看没有平台，全是一个个台阶；但从上往下看，没有台阶，全是一个个平台，这就“台阶论”和“平台论”的内涵。
王麻子剪刀之所以成为我国著名的老品牌，是王犟年青时在一家剪刀作坊当学徒被滚烫的鸡汤烫得满脸大水泡，成了王麻子。但当王犟从鸡血里捞出剪刀擦干后发现，这把剪刀格外锋利，后来他从中总结出一个秘方：把打好的剪刀放在动物血里会使其更加锋利无比。从此以后，他打造的剪刀越来越畅销，名气也越来越大，人们送给他的绰号“王麻子剪刀”也就越来越响了。王犟就是从偶然中发现必然，抓住小问题不放，抓住细节不放，从而抓出了大名堂。又如大家往往普遍认为中心城市的市场非常重要，但常常会忽视了二三级市场的开发和拓展，从而使市场结构不协调发展。从现在的竞争格局看，中心城市与二、三级市场的销售比例应为“三七开”，这才算正常。否则，我们又走进一个思维定势的怪圈，难以从方法上、思维上突破自已，超越自己。
第二，关于管理问题的认识。
什么是管理？从汉字的字面意思看，“管”就是“竹板”下的“官”，就是要承担责任的执行官，执行得好“坐轿子”，执行不好“打板子”；“理”在古汉语中是树木的“纹路”，用现在话说，就是要理清思路。那么，我们的定位是总经理、CEO，怎样管理？我理解为：哲学决定经济学，经济学又决定逻辑学，而逻辑学则决定管理学，管理学是最低层的学科，如果看那些跨国公司CEO 的讲话，有很多前后矛盾的地方，因为管理有相当的主观性。搞管理，就是要解决矛盾，所有经济活动需要人去支配；搞管理，刚开始要凭你的主观意念去判断对与错，最后结果还是要靠实践证明。
管理来自于实践，虽然是最简单，但也是最难搞的。哲学是高层次的科学，马克思主义对哲学的理解已经相当精辟，这么多年过去了，有没有人去否定它呢？所以哲学变化得很慢，但管理理论的生命周期却越来越短。现在用再先进的管理理论套在我们身上，也不能完全解决问题，无论是戴明的质量理论，还是杜拉克的企业管理理论，都有许多不适应的东西，关键是我们如何消化好。以前管用的方式方法，不一定能适用现在的形势，我们就要总结提炼出精华，把一些不实用的东西淘汰掉。
如果说格兰仕在新十年有什么新的管理风格？就是创新力+执行力。创新力是一种创造性的“破坏”，不破不立；执行力是一种纪律，一种决心。在新时期格兰仕的字典里，“管理”就意味着承担“责任”。只有拥有一支负责任的队伍，充分发挥创新力与执行力，企业才能有竞争力。所以，执行力并不在于把规定定得密密麻麻，而在于它的精神、在于团队合作，在于它的执行纪律。执行力说穿了，就是看你有没有决心。
第三，关于代理制的认识。
代理制是目前中国市场比较普遍的销售模式，但对于代理制的认识还比较肤浅，大都处在买卖关系的阶段，还没有上升成为伙伴关系，或者说是信仰共同体。为什么经过十年的辛勤耕耘，我们还没有实现从“利系合作伙伴”、“情系合作伙伴”转向“命系合作伙伴”或者说“信仰格兰仕”？过去十年我们讲感情，讲利益讲得太多；讲责任，讲信仰讲得太少，忽视了代理商的“信仰建设”，忠诚度不高，责任心不强。
代理制中的第一次分地盘，客观上主观因素会多一点，有一定不公平因素，这在所难免，因为有主观因素起作用。但作为一个管理者，行使你的管理权力，尽管这样做有不公平，有灰色地带，但大家仍然要坚持，认真对待，给所有参与者一个很明确的信息：按进度，做得好，地盘会变大；反之，会缩小或取消代理资格，这就是代理制的游戏规则，在这样的基础上，看看你的地盘是增加了？还是缩小了？这要执法严明，给出安民告示。这样操作有制度、有要求，有安民告示总比随机性、随意性、随后性要好。先小人，后君子，游戏规则就是这样。尽管市场划分有行政色彩，但大家在游戏规则面前人人平等。
那么，企业总部用什么方法去监控代理制的执行和落实呢？我认为，要一种“离岸管理”的思路去推进，去监控。什么是“离岸管理”？就是人走茶不凉，人走制度在，人走规则在，可以实行无人管理或虚拟管理。而对于执行过程中的“窜货”行为，就是闯红灯，要记录在案。我们要坚决打击窜货的“动乱分子”，决不手软。
另一方面，格兰仕的代理制强调“五讲四美”工程。“五讲”就是要一讲网点覆盖率、二讲店内占有率、三讲经销商的培训和支持、四讲关系营销、五讲动态管理。“四美”就是前景美：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往；要与客户达成交易，必须让客户感受到产品的良好市场前景和赢利空间；形象美：通过广告宣传来塑造企业良好的形象，不断提升营销人员的素质，在终端卖场，做到整齐有序，一目了然，维护企业的良好形象；行为美：营销人员必须时刻保持清醒，不要因为一些蝇头小利，而出卖了公司和自已的人格，让人鄙视，更不要被灰色的利益冲昏头脑，走上违法犯罪的道路；心灵美：要与客户保持长期友好的合作关系，实现双赢。
第四，关于促销和赠品的认识。
从消费者的购买曲线看，短期行为的促销，看起来就是一个礼帽的轮廓，它的危害就是“虚假繁荣”，有人称之为“牛鞭振荡”，造成生产能力过度开发，形成产品积压，又引发新一轮的降价促销。因此，我们要重新评估促销的概念，将简单的消费者促销提升为全方位的系统促进，分为渠道促销、商家促销、消费者促销，促销是全方位的。尽管促销活动形式多样，但究其实质仍然是财务性促销，是讲成本与效益的，现在促销对销售的影响是“一促即销，一停即降”，如何走出“促销—兴奋—衰弱”的恶性循环，真正实现“鱼与熊掌”兼顾。将低成本与高效率，事件营销与社会营销相结合，既能提高销售，又能提升品牌形象，这是新时期我们营销创新的关键点。
促销的组织要严谨，流程、策划要清晰，执行既规范又要严格到底。促销看上去很简单，但要不断发展，不断赋予新的内容。促销不是卖赠品，不是推销赠品。促销是一种促进，对商家、消费者要有一种促进作用，使大家感觉到有底气和有激情，对所有层面都要有一种大促进的作用。如果我们的促销不是增强信心和有作用的，就不要随便搞，我们不能为了促销而促销。
第五，关于大篷车活动的认识。
大篷车这种活动，是格兰仕发明的一种“上山下乡”的促销方法。开车的人都知道，开车技巧是公里数跑出来的，跑得公里数越多，开车技巧越高就越省油；同理，做营销也一样是用腿跑出来的。大篷车活动也要越搞越“省油”，关键是如何在思维上、观念上有所突破，对“大篷车”的认识不能停留在过去，要给“大篷车”注入新元素。其实，“大篷车”也可以做成“美女车”、“美食车”，通过一个个点的突破，形成面的扩张。因此，我们要把“大篷车活动”变成“大篷车思维”，因地制宜，因势利导，开展形式多样的“大篷车”活动，可以做“香车宝马式”，也可以做成“联合收割机式”，让“大篷车”活动变成格兰仕占领市场的的一种促销武器、沟通武器和传播武器。
搞大篷车活动的真正目的是要教会商家一种思路和方法，而且还要注重经验沟通的方式方法，比如哪一个地方做得好，就在哪里召开经验推广会议，就算是奖励大家一杯酒，也是一种极大鼓励，因为它真正体现了人的价值，给人一种满足感和自豪感。通过这种江湖上所说的“英雄会”，真正形成你追我赶的氛围；通过这种有效的互动，要使经营者有一种新的追求，使他们在经营层面有新的理解。
第六，关于“牵引式营销”的认识。
中国很多企业过去都是自上而下的“推进式管理”、“推进式营销”，好比是“火车头式”，一列火车快不快，全靠车头带，权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大，管理的半径越来越长，动力系统在推进过程中不断衰减，因此，必须营造新的动力系统。在新时期，格兰仕倡导一种“牵引式营销”，也就是说，自下而上，用最后一根线拉动整个全局，“倒做市场——逆向操作”，形象地说，就是重心下移，动力转移，让“火车头”变成“联合舰队”，让每个“舰艇”都成为一个“动力源”，发挥集群的力量。比如目前中国的二、三级市场，更需要我们以农村包围城市，先在外围市场发动总攻，对中心城市场形成“合围之势”，再去攻打中心城市，这样做可能会节约资源，给二三级市场商家更大的信心，反过来又能刺激一级商家，重新激活渠道。
第七，关于企业文化的认识。
简单地说，企业文化就是企业精神的“教化”。一个企业有没有生命力，关键在于文化，有文化的企业就有生命力。不管是对企业的员工，还是对商家，都要通过企业文化来“润滑”、“粘合”，形成强大合力。但一个企业的企业文化不能太抽象，要说得具体一点、形象一点。对格兰仕来说，主要有营销文化、品牌文化、精神文化、管理文化四个方面，其中营销文化和品牌文化是对外的，精神文化和管理文化是对内的。格兰仕的营销文化就是速度与效率；品牌文化就是国际化与人性化；精神文化就是求实、创新；管理文化就是用数字说话，靠业绩发言。
要全面认识企业文化，还要与“代理制”结合起来。代理商既然拿到了格兰仕的代理权，就有责任、有义务去大力传播格兰仕的企业文化，提高格兰仕品牌的人心占有率。但首先我们的营销中心要成为格兰仕文化的一面旗帜，用我们的行为、行动去感动别人，感染别人，感化别人。我们既要有“随风潜入夜，润物细无声”的和风细雨，又要有“山雨欲来风满楼，黑云压城城欲摧”的狂风暴雨。一个企业的文化，不仅要在消费者心目中“注册”，更要在商家心中来一次强有力的“注册”。
第八，关于企业不良资产、应收款、库存的认识。
现在很多企业搞着搞着就亏损了，家电行业里面亏损的企业很多。我认为每个企业都要面对三个大问题：不良品、应收帐款、库存。这三大块对企业来讲是非常大的问题，怎么消灭这三座大山，如果消灭不了企业就没办法生存。
如何理解这三座大山？不良品，也可以叫不良资产，过去不良品仅仅是指生产系统的不合格产品，现在概念已经变了，无效劳动，无效的冗员，不能发挥有效作用的人，也是不良资产。应收款，又叫“阴收款”，可能是永远收不回来的款，许多企业最后资金断链，失血而死，就是应收款太多。库存，过去我们把放入仓库二个月的产品就叫库存，现在，我们对库存要一分为二来理解，对于主流的产品，流通快的产品，我们主推的产品，压二三个月的库存，不能叫库存，借用股市术语，这叫建仓。因为这些流通性极强的产品，可以说是“硬通货”，是“黄金产品”、“钻石产品”，只会升值，不会贬值。淡季压库存，都是增值库存，就像买原始股，跟强庄股，淡季建仓，旺季斩仓，肯定赚钱。格兰仕在微波炉市场是绝对的“强庄股”，每年都会有几波行情，随后都有“涨停板”，所以，我们的客户经理就是要当好商家的“红马甲”和“操盘手”，帮商家赚钱，指导商家及时跟进公司的政策，时时盯住商家库存，及时买空卖空。格兰仕一直都强调，谁的有效库存多，谁的进度好，谁就有最大回报。
第九，关于竞争策略和学习型企业的认识。
如今战略、战术的变化周期非常快，但格兰仕更强调策略的力量，策略，就是“策划”加“谋略”，它介于战略与战术之间，更富有弹性和灵活性。策略的规划包括策略的管理、控制与执行，照时间表逐步推行，由简而繁，由易而难。天天突破困难，就是经营之道。我们要考虑，没有了比较优势，没有了价格优势，我们怎么办？我们还有没有新的产品？我们的工作有没有价值？为了提高竞争策略的有效性，我们要不断强调组织扁平化、信息化、一体化、产品精细化、市场精确化，减少层次，减少官僚。在新时期，我们要不断提高我们的管理水平、服务水平，将“厂家、商家、消费者”一碗水端平，真正与商家形成一种伙伴天下，一种真诚的互动合作关系，这就是“水平”。
同时，我们要加强对资源的研究，要强调资源的使用效率。电子表原来不值钱，整个行业亏损，没有希望，后来卡西欧公司力挽狂澜，采用新的策略，推出有品牌的、高附加值的电子表，从而带领电子表行业走出了困境。电子表的发展历史告诉我们，不同策略带来不同效果。现在中国企业难以找到一个很好的现成策略，我们只有不断寻找最佳的策略，或者说在寻找最好策略过程中不断完善和发展。我们每一个人在经济大洪流中都要保持一种变化状态、归零状态，才会找到好的策略，才能形成力量。
新经济条件下的竞争，归根结底是学习力和学习速度的竞争。新时期格兰仕要从“告诉型企业”向“学习型企业”转变，努力把企业文化建成学习力文化、创新文化、速度文化、反思文化、共享文化。要创造一种氛围，使组织内部成员通过学习更加善于自主管理、善于学习，主动超越自我，形成工作学习化、学习工作化的局面。通过知识共享，将个体学习转化为组织学习，取得比个体学习时更高层次的共识，并最终将这种共识转化为创造力和现实生产力。
第十，关于渠道和网络的认识。
谈到渠道和网络，许多企业都有一个同感，那就是客户的结构制约着企业的高速发展，格兰仕也不例外，同样遇到这样的问题。那么，目前唯一的出路是：地盘要迅速扩容，要从零开始，挖掘出一大批新客户出来。形势逼人，有些客户已经不能满足我们的发展需要和要求的，我们就不能再在他们身上打转。客户的调整也要形成一种赛马机制，这是当务之急，这是冲破瓶颈的出路。
为什么格兰仕的海外贸易发展得那么快，每年都能保持四成以上的高增长，这得益于我们在海外市场实行“分裂繁殖”的业务拓展思路。通过组织上不断扁平化，进一步使海外业务迅速向纵深方向发展。同样，格兰仕在中国市场的商家和客户经理（业务人员）也要下大决心，把最拿手的市场让出来，自己再去面啃最难啃的“骨头”，迎接新的挑战，开拓新的市场。中国的企业只有用“翻一番的感情做翻一番的事业”，才能在中国市场实现有效的突破。
