对毒品认识的十大误区 格兰仕CEO纵论中国市场营销新时期的“十大认识”



解决中国市场的根本问题在于如何保持营销创新与超越竞争——广东格兰仕集团有限公司首席执行官  梁昭贤

编者按:格兰仕是中国家电制造产业的一面旗帜,这不仅表现在企业高速发展的外涎上,更为重要的是其内部所凸现出的一种反思、思考、学习的企业内涵和文化。熟悉格兰仕的人都知道,格兰仕少帅梁昭贤先生是一个倡导“变革创新”的先锋,更是一个“罗丹式”的思想者。从他提出的“分裂繁殖”、“推进式管理”、“牵引式营销”、“台阶论和平台论”…从中可窥视出格兰仕内部浓厚的“思考文化”。美国著名思想家爱默生说过,人类最艰巨的使命是思考。诚然,中国企业要思考的问题实在太多了。在2003年7月30日南京举行的“格兰仕中国市场高层研讨会”上,格兰仕CEO梁昭贤先生对中国市场营销新时期提出了新的“十大认识”,这给我们中国企业一个很好的思考机会和议题。

世界经济一体化,国内竞争国际化,中国优秀企业与跨国公司同台竞技,竞争激烈,但由于中国企业进入市场经济较晚,基础差,底子薄,与跨公巨头相比,还有很大差距。中国的家电产业通过这十年的高度市场化竞争,当前已经进一个全新的发展时期,如何重新认识和理解目前市场的深层次的矛盾和问题,有利于中国家电企业继续保持一种强大的竞争优势。

从经济学的角度看,市场的基本矛盾是由于供求关系不平衡所引发的。新时期的中国市场呈现出如下两个典型的特点:一是生产能力和营销能力的失衡问题。也就是说,当下中国家电产业的生产能力显得过剩,而营销能力则出现不足,形象地说,就是制造“分母”大,营销“分子”小,所以说利润“分值”低。二是如何摆脱竞争和超越竞争问题。中国所有的企业,都要从一个新的高度去认识和思考竞争问题,如何才能摆脱竞争并超越竞争,走在竞争的前面。企业不能天天疲于奔命,被各种市场问题搞得焦头烂额,天天要当消防员,天天处于一种“救火”状态。

格兰仕同样也被这两个问题所困扰,为此,我们提出格兰仕新十年的目标是“从优秀到卓越”,真正的目的就是要使企业保持一种强大的、可持续发展的优势。卓越是优秀的n次方,卓越是全方位的优秀。企业要持续发展,不仅要上上下下形成共识和互动,多听、多看、多走、多想,更重要的是要多思考。在传统的家电产业,要真正更上一个新台阶,我们要真正找到新思路、新观念和新思维。

第一,关于如何超越自我的认识。

要超越自我,首先要全面认识自我,最重要的是不能低估自己,更不能看低自己。一个作战团队,能不能把潜能发挥出来,突破自我,关键在于每个人能不能都超越自我。作为一个经营者,大方向要把握,小事情也要考虑。企业需要发展,个人也要发展。每一位优秀的经营者和管理者都要明白,小企业做产品,大企业做文化,要从管事到管人,必须有一个新的追求。

 对毒品认识的十大误区 格兰仕CEO纵论中国市场营销新时期的“十大认识”

要做到超越自我,还要从一些“小细节”、“小问题”中悟出一些大道理和大智慧。成功始于细节,发现蕴于细节,创新源于细节。无论是工业品牌,还是商业资本,如果不注意某些重要环节的空白、冷门或薄弱点,就算怎样努力,也不会有大的突破;如果我们能抓住空白点、薄弱点,以小事为突破口,改变思维定势,我们就会步入一个全新的境界。就像我们登南京中山陵时,从下往上看没有平台,全是一个个台阶;但从上往下看,没有台阶,全是一个个平台,这就“台阶论”和“平台论”的内涵。

王麻子剪刀之所以成为我国著名的老品牌,是王犟年青时在一家剪刀作坊当学徒被滚烫的鸡汤烫得满脸大水泡,成了王麻子。但当王犟从鸡血里捞出剪刀擦干后发现,这把剪刀格外锋利,后来他从中总结出一个秘方:把打好的剪刀放在动物血里会使其更加锋利无比。从此以后,他打造的剪刀越来越畅销,名气也越来越大,人们送给他的绰号“王麻子剪刀”也就越来越响了。王犟就是从偶然中发现必然,抓住小问题不放,抓住细节不放,从而抓出了大名堂。又如大家往往普遍认为中心城市的市场非常重要,但常常会忽视了二三级市场的开发和拓展,从而使市场结构不协调发展。从现在的竞争格局看,中心城市与二、三级市场的销售比例应为“三七开”,这才算正常。否则,我们又走进一个思维定势的怪圈,难以从方法上、思维上突破自已,超越自己。

 第二,关于管理问题的认识。

什么是管理?从汉字的字面意思看,“管”就是“竹板”下的“官”,就是要承担责任的执行官,执行得好“坐轿子”,执行不好“打板子”;“理”在古汉语中是树木的“纹路”,用现在话说,就是要理清思路。那么,我们的定位是总经理、CEO,怎样管理?我理解为:哲学决定经济学,经济学又决定逻辑学,而逻辑学则决定管理学,管理学是最低层的学科,如果看那些跨国公司CEO 的讲话,有很多前后矛盾的地方,因为管理有相当的主观性。搞管理,就是要解决矛盾,所有经济活动需要人去支配;搞管理,刚开始要凭你的主观意念去判断对与错,最后结果还是要靠实践证明。

管理来自于实践,虽然是最简单,但也是最难搞的。哲学是高层次的科学,马克思主义对哲学的理解已经相当精辟,这么多年过去了,有没有人去否定它呢?所以哲学变化得很慢,但管理理论的生命周期却越来越短。现在用再先进的管理理论套在我们身上,也不能完全解决问题,无论是戴明的质量理论,还是杜拉克的企业管理理论,都有许多不适应的东西,关键是我们如何消化好。以前管用的方式方法,不一定能适用现在的形势,我们就要总结提炼出精华,把一些不实用的东西淘汰掉。

如果说格兰仕在新十年有什么新的管理风格?就是创新力+执行力。创新力是一种创造性的“破坏”,不破不立;执行力是一种纪律,一种决心。在新时期格兰仕的字典里,“管理”就意味着承担“责任”。只有拥有一支负责任的队伍,充分发挥创新力与执行力,企业才能有竞争力。所以,执行力并不在于把规定定得密密麻麻,而在于它的精神、在于团队合作,在于它的执行纪律。执行力说穿了,就是看你有没有决心。

第三,关于代理制的认识。

代理制是目前中国市场比较普遍的销售模式,但对于代理制的认识还比较肤浅,大都处在买卖关系的阶段,还没有上升成为伙伴关系,或者说是信仰共同体。为什么经过十年的辛勤耕耘,我们还没有实现从“利系合作伙伴”、“情系合作伙伴”转向“命系合作伙伴”或者说“信仰格兰仕”?过去十年我们讲感情,讲利益讲得太多;讲责任,讲信仰讲得太少,忽视了代理商的“信仰建设”,忠诚度不高,责任心不强。

代理制中的第一次分地盘,客观上主观因素会多一点,有一定不公平因素,这在所难免,因为有主观因素起作用。但作为一个管理者,行使你的管理权力,尽管这样做有不公平,有灰色地带,但大家仍然要坚持,认真对待,给所有参与者一个很明确的信息:按进度,做得好,地盘会变大;反之,会缩小或取消代理资格,这就是代理制的游戏规则,在这样的基础上,看看你的地盘是增加了?还是缩小了?这要执法严明,给出安民告示。这样操作有制度、有要求,有安民告示总比随机性、随意性、随后性要好。先小人,后君子,游戏规则就是这样。尽管市场划分有行政色彩,但大家在游戏规则面前人人平等。

那么,企业总部用什么方法去监控代理制的执行和落实呢?我认为,要一种“离岸管理”的思路去推进,去监控。什么是“离岸管理”?就是人走茶不凉,人走制度在,人走规则在,可以实行无人管理或虚拟管理。而对于执行过程中的“窜货”行为,就是闯红灯,要记录在案。我们要坚决打击窜货的“动乱分子”,决不手软。

另一方面,格兰仕的代理制强调“五讲四美”工程。“五讲”就是要一讲网点覆盖率、二讲店内占有率、三讲经销商的培训和支持、四讲关系营销、五讲动态管理。“四美”就是前景美:天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往;要与客户达成交易,必须让客户感受到产品的良好市场前景和赢利空间;形象美:通过广告宣传来塑造企业良好的形象,不断提升营销人员的素质,在终端卖场,做到整齐有序,一目了然,维护企业的良好形象;行为美:营销人员必须时刻保持清醒,不要因为一些蝇头小利,而出卖了公司和自已的人格,让人鄙视,更不要被灰色的利益冲昏头脑,走上违法犯罪的道路;心灵美:要与客户保持长期友好的合作关系,实现双赢。

第四,关于促销和赠品的认识。

从消费者的购买曲线看,短期行为的促销,看起来就是一个礼帽的轮廓,它的危害就是“虚假繁荣”,有人称之为“牛鞭振荡”,造成生产能力过度开发,形成产品积压,又引发新一轮的降价促销。因此,我们要重新评估促销的概念,将简单的消费者促销提升为全方位的系统促进,分为渠道促销、商家促销、消费者促销,促销是全方位的。尽管促销活动形式多样,但究其实质仍然是财务性促销,是讲成本与效益的,现在促销对销售的影响是“一促即销,一停即降”,如何走出“促销—兴奋—衰弱”的恶性循环,真正实现“鱼与熊掌”兼顾。将低成本与高效率,事件营销与社会营销相结合,既能提高销售,又能提升品牌形象,这是新时期我们营销创新的关键点。

促销的组织要严谨,流程、策划要清晰,执行既规范又要严格到底。促销看上去很简单,但要不断发展,不断赋予新的内容。促销不是卖赠品,不是推销赠品。促销是一种促进,对商家、消费者要有一种促进作用,使大家感觉到有底气和有激情,对所有层面都要有一种大促进的作用。如果我们的促销不是增强信心和有作用的,就不要随便搞,我们不能为了促销而促销。

第五,关于大篷车活动的认识。

大篷车这种活动,是格兰仕发明的一种“上山下乡”的促销方法。开车的人都知道,开车技巧是公里数跑出来的,跑得公里数越多,开车技巧越高就越省油;同理,做营销也一样是用腿跑出来的。大篷车活动也要越搞越“省油”,关键是如何在思维上、观念上有所突破,对“大篷车”的认识不能停留在过去,要给“大篷车”注入新元素。其实,“大篷车”也可以做成“美女车”、“美食车”,通过一个个点的突破,形成面的扩张。因此,我们要把“大篷车活动”变成“大篷车思维”,因地制宜,因势利导,开展形式多样的“大篷车”活动,可以做“香车宝马式”,也可以做成“联合收割机式”,让“大篷车”活动变成格兰仕占领市场的的一种促销武器、沟通武器和传播武器。

搞大篷车活动的真正目的是要教会商家一种思路和方法,而且还要注重经验沟通的方式方法,比如哪一个地方做得好,就在哪里召开经验推广会议,就算是奖励大家一杯酒,也是一种极大鼓励,因为它真正体现了人的价值,给人一种满足感和自豪感。通过这种江湖上所说的“英雄会”,真正形成你追我赶的氛围;通过这种有效的互动,要使经营者有一种新的追求,使他们在经营层面有新的理解。

第六,关于“牵引式营销”的认识。

中国很多企业过去都是自上而下的“推进式管理”、“推进式营销”,好比是“火车头式”,一列火车快不快,全靠车头带,权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大,管理的半径越来越长,动力系统在推进过程中不断衰减,因此,必须营造新的动力系统。在新时期,格兰仕倡导一种“牵引式营销”,也就是说,自下而上,用最后一根线拉动整个全局,“倒做市场——逆向操作”,形象地说,就是重心下移,动力转移,让“火车头”变成“联合舰队”,让每个“舰艇”都成为一个“动力源”,发挥集群的力量。比如目前中国的二、三级市场,更需要我们以农村包围城市,先在外围市场发动总攻,对中心城市场形成“合围之势”,再去攻打中心城市,这样做可能会节约资源,给二三级市场商家更大的信心,反过来又能刺激一级商家,重新激活渠道。

第七,关于企业文化的认识。

简单地说,企业文化就是企业精神的“教化”。一个企业有没有生命力,关键在于文化,有文化的企业就有生命力。不管是对企业的员工,还是对商家,都要通过企业文化来“润滑”、“粘合”,形成强大合力。但一个企业的企业文化不能太抽象,要说得具体一点、形象一点。对格兰仕来说,主要有营销文化、品牌文化、精神文化、管理文化四个方面,其中营销文化和品牌文化是对外的,精神文化和管理文化是对内的。格兰仕的营销文化就是速度与效率;品牌文化就是国际化与人性化;精神文化就是求实、创新;管理文化就是用数字说话,靠业绩发言。

要全面认识企业文化,还要与“代理制”结合起来。代理商既然拿到了格兰仕的代理权,就有责任、有义务去大力传播格兰仕的企业文化,提高格兰仕品牌的人心占有率。但首先我们的营销中心要成为格兰仕文化的一面旗帜,用我们的行为、行动去感动别人,感染别人,感化别人。我们既要有“随风潜入夜,润物细无声”的和风细雨,又要有“山雨欲来风满楼,黑云压城城欲摧”的狂风暴雨。一个企业的文化,不仅要在消费者心目中“注册”,更要在商家心中来一次强有力的“注册”。

第八,关于企业不良资产、应收款、库存的认识。

现在很多企业搞着搞着就亏损了,家电行业里面亏损的企业很多。我认为每个企业都要面对三个大问题:不良品、应收帐款、库存。这三大块对企业来讲是非常大的问题,怎么消灭这三座大山,如果消灭不了企业就没办法生存。

如何理解这三座大山?不良品,也可以叫不良资产,过去不良品仅仅是指生产系统的不合格产品,现在概念已经变了,无效劳动,无效的冗员,不能发挥有效作用的人,也是不良资产。应收款,又叫“阴收款”,可能是永远收不回来的款,许多企业最后资金断链,失血而死,就是应收款太多。库存,过去我们把放入仓库二个月的产品就叫库存,现在,我们对库存要一分为二来理解,对于主流的产品,流通快的产品,我们主推的产品,压二三个月的库存,不能叫库存,借用股市术语,这叫建仓。因为这些流通性极强的产品,可以说是“硬通货”,是“黄金产品”、“钻石产品”,只会升值,不会贬值。淡季压库存,都是增值库存,就像买原始股,跟强庄股,淡季建仓,旺季斩仓,肯定赚钱。格兰仕在微波炉市场是绝对的“强庄股”,每年都会有几波行情,随后都有“涨停板”,所以,我们的客户经理就是要当好商家的“红马甲”和“操盘手”,帮商家赚钱,指导商家及时跟进公司的政策,时时盯住商家库存,及时买空卖空。格兰仕一直都强调,谁的有效库存多,谁的进度好,谁就有最大回报。

第九,关于竞争策略和学习型企业的认识。

如今战略、战术的变化周期非常快,但格兰仕更强调策略的力量,策略,就是“策划”加“谋略”,它介于战略与战术之间,更富有弹性和灵活性。策略的规划包括策略的管理、控制与执行,照时间表逐步推行,由简而繁,由易而难。天天突破困难,就是经营之道。我们要考虑,没有了比较优势,没有了价格优势,我们怎么办?我们还有没有新的产品?我们的工作有没有价值?为了提高竞争策略的有效性,我们要不断强调组织扁平化、信息化、一体化、产品精细化、市场精确化,减少层次,减少官僚。在新时期,我们要不断提高我们的管理水平、服务水平,将“厂家、商家、消费者”一碗水端平,真正与商家形成一种伙伴天下,一种真诚的互动合作关系,这就是“水平”。

同时,我们要加强对资源的研究,要强调资源的使用效率。电子表原来不值钱,整个行业亏损,没有希望,后来卡西欧公司力挽狂澜,采用新的策略,推出有品牌的、高附加值的电子表,从而带领电子表行业走出了困境。电子表的发展历史告诉我们,不同策略带来不同效果。现在中国企业难以找到一个很好的现成策略,我们只有不断寻找最佳的策略,或者说在寻找最好策略过程中不断完善和发展。我们每一个人在经济大洪流中都要保持一种变化状态、归零状态,才会找到好的策略,才能形成力量。

新经济条件下的竞争,归根结底是学习力和学习速度的竞争。新时期格兰仕要从“告诉型企业”向“学习型企业”转变,努力把企业文化建成学习力文化、创新文化、速度文化、反思文化、共享文化。要创造一种氛围,使组织内部成员通过学习更加善于自主管理、善于学习,主动超越自我,形成工作学习化、学习工作化的局面。通过知识共享,将个体学习转化为组织学习,取得比个体学习时更高层次的共识,并最终将这种共识转化为创造力和现实生产力。

第十,关于渠道和网络的认识。

谈到渠道和网络,许多企业都有一个同感,那就是客户的结构制约着企业的高速发展,格兰仕也不例外,同样遇到这样的问题。那么,目前唯一的出路是:地盘要迅速扩容,要从零开始,挖掘出一大批新客户出来。形势逼人,有些客户已经不能满足我们的发展需要和要求的,我们就不能再在他们身上打转。客户的调整也要形成一种赛马机制,这是当务之急,这是冲破瓶颈的出路。

为什么格兰仕的海外贸易发展得那么快,每年都能保持四成以上的高增长,这得益于我们在海外市场实行“分裂繁殖”的业务拓展思路。通过组织上不断扁平化,进一步使海外业务迅速向纵深方向发展。同样,格兰仕在中国市场的商家和客户经理(业务人员)也要下大决心,把最拿手的市场让出来,自己再去面啃最难啃的“骨头”,迎接新的挑战,开拓新的市场。中国的企业只有用“翻一番的感情做翻一番的事业”,才能在中国市场实现有效的突破。

  

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