爱华网引子：反权威容易反潮流难，一旦某种思想形成潮流的时候，要批判他是非常的难的。主流派并不是都是对的，反而可能会束缚你的思想。 现在市场细分的提法很是流行，特劳特的“定位第一”更是让那些在这个激烈的竞争市场被搞得精疲力竭的企业老总们看到了希望，于是乎，大家都在捉摸新产品，划分新市场，搞品牌定位，仿佛这些工作做好了，成功就是唾手可得的。 对于“定位第一”的提倡者来讲，他们这样说是因为有着很好的理由：你看，我们的老祖宗就说过：“宁为鸡头，不做凤尾”。国外的定位大师也提供了说辞：“做第一胜过当更好的。” 没有错，在这个变幻莫测的市场上，的地确确上演过几场好戏：七喜做“非可乐”，成功的突围了可口可乐一统天下的局面；宝丽来做“及时成像”的第一人也成功的抢占了柯达的市场份额（但是可惜的是由于没抓住数码技术，现在已经是昨日黄花了），实际上这样的例子的确很多。 我知道这是场来势汹涌的热潮，不过我还是想斗胆泼上点冷水。 我的看法很明确：“悠着点，慢些走”、“ 广集粮，缓称王！”。特别是国内的中小型企业，对于推新产品、抢占新的细分市场，更加需要谨慎。 市场教育费用，你付得了吗？市场细分，定位第一。听起来很美丽，但是让这朵美丽的花骨朵真正结出果实，没有大量的资金肥料，恐怕是很难实现的。原因很简单，让人们接受一些他们以前没有接触过的东西很难，让人们改变他们以前的一些看法则是难上加难。为了使人们接受一些东西，这其中所付出的市场教育费用是很高的。有人不是说过吗，“世界上最愚蠢的想法就是试图改变人们现有的看法。” 很多的国际大公司到了中国又回去，回去了过了几年又回来，都是因为这个市场教育费用问题，达能60年代末的时候就曾经来到中国想做液态奶，但是因为当时的市场教育资金过高，而是的达能有回去了，到了现在市场已经被别人教育过了之后，这只老狐狸携带品牌和资金又回来。（现在达能又有回去的行动，其中原因下面会讲到。）
讲到为他人做衣裳的企业，为他人教育市场的企业，就不能不说到旭日升冰茶，他重新上演了一出商业悲剧，做为中国茶饮料市场的倡导者，旭日升很值得钦佩，也使“康师傅”们感激。“康师傅”们已经占领了大半个茶饮料市场，旭日升当了铺路的石子。
而要说到始终避开教育市场的陷阱的那些“聪明”企业，就不能不说到同样是饮料行业的娃哈哈，论实力他比旭日升要强得多。它没有率先发现茶饮料市场吗？为什么不是娃哈哈，而是旭日升率先打开市场？他更有资格呀。这就是宗庆后策略的高明之处！市场还没有成熟，教育市场的机会交给别的企业做吧。他在修炼内功，整合核心优势。直到他发功，打出天堂水加龙井茶的无敌概念，中国市场谁能抵挡？
还有就是小包装食用油的例子，你知道嘉里集团这么多年来花了多少钱用于市场的启动上？我想一定是个天文数字吧。
宝洁公司的新产品上市，前18月的销售额全部用于市场的教育和启动上，对于国内的中小型企业这笔市场教育费用，你付得起吗？
说到这里，很多企业心里很不甘心，“我那么好的产品，那么好的创意，那么好的市场定位就因为资金问题而要白白放弃吗？”实际上，国内的中小型企业没有必要为放弃自己一些“很好的想法”而懊悔不已，没错，一个好的想法的确激动人心，但是你应该明确你的目的只有一个——使得企业最优化的盈利，而不是其他什么。
市场推广难度，你克服得了吗？做生意的人决定一桩生意到底做还是不做，我想至少有两个要仔细考虑的问题：
首先、这件事我有没有赚头？赚头有多少？说的文明点就是利润率有多高？当然了利润率越高，转头越多，对我的吸引力就越大，我就越想做这桩生意。
其次、光光有赚头还不能决定到底是做还是不做，因为——还要看这件事我做的来做不来。这个东西赚头再大，但是我卖不出去，我没本事运作他，同样是赚不到钱的。举个极端的例子：毒品、军火的利润大吧？可是我没本事把他们卖出去，对于我来说，他们的利润空间再大都是白搭。
实际上，这点在风险投资界倒是很常见的情况，风险投资家们每天都会遇到很多的“绝妙的想法”，“听起来非常的激动人心”，但是到最后往往到低风险家们青睐的“传统型”的产业、“已经十分成熟”的市场，风险投资家们最看重的你的营销能力和市场推广能力，他要看你在某个市场上有没有十足的能力把你的想法变成现实，能不能克服市场推广的难度。
我替很多老总做过咨询，当然我自己当老总的时候，也会犯这个毛病——当新品推出后，企业总是理直气壮的认为可以利用自己的渠道，自己的网络顺利的进行新品推广。
但实际上往往遇到来自业务人员、经销商的阻力。而这种非市场、非消费者的阻力往往直接的导致了新产品上市的全线溃败。有的时候，产品没有来得及到货架就烂在了经销商的仓库里了。
实际上业务人员、经销商不愿推新产品的原因很简单：由于是新产品，消费者是不是能接受他？这需要冒一定的风险，如果品牌不响、市场推广力度不够，无法吸引到足够数量的消费者关注，零售商不愿进货，经销商就会觉得市场推广难度很大，对于业务人员来讲也是同样的道理，费时、肥力，说破了嘴皮子还不一定能推得下去，再加上新产品的销量有限，给经销商和业务员的神经刺激不强，更加会使得他们强烈抵制新产品。
这种现象在饲料业和保健品业中很普遍的，以为一个概念很好的产品就能打天下，但往往结果让人很失望。你不能克服市场推广的困难，没有很强的市场推广能力，没有专业化的推广人员和合理的销售政策、不去老老实实的做好终端、做好渠道和消费者推广工作，结果只能是失败。
市场细分陷阱，你躲得了吗？
厂家为了应对现在激烈的市场竞争也是想尽了方法，绞尽了脑汁，因此在“细分市场定位”理论出现的时候，大家都一窝蜂的扑了上去。
厂家听了定位大师的课，认识到了产品定位的重要性，也看到了细分市场可以避免的激烈竞争。为了能在这个世界生存下来，厂家们毫不犹豫的拿起来细分市场这柄利剑。
但是，就像人们常说的那样：这柄利剑在杀伤敌人的同时，也能伤害到自己。我们暂且不论细分市场是否真的能够从激烈的竞争中抽身而脱，就其本身而言，细分的市场则意味着这种产品只能得到较小的销售量和较低的利润和较高的成本。
而且一些实力很强的公司为了保住他的行业霸主地位，会对蚕食他市场份额的竞争对手有针对性地开发出“竞争产品”和“干扰产品”，像可口可乐的“派伯先生”就是针对百事的“胡椒博士”的。光明的“三岛”也为抵挡“三元全佳”作出了突出贡献。九九年和二千年广州宝洁推出了两个新品牌－－－－沙宣和润妍。在宝洁的品牌定位中沙宣是作为美发界权威的形象出现的，而润妍则是为抵制以奥妮首乌皂角、联合利华的夏士莲黑芝麻等以中草药为卖点的植物形洗发水的进攻。
这些对于实力较强的厂家来说可以通过产品线的组合分摊成本，可以对于中国广大的中小型厂家来说，针对较小市场开发新产品，则可能意味着将要面对成本、利润以及竞争的三重压力，细分市场可能只是个美丽的陷阱。
跟进产品的低价冲击，你烦得了吗？应该承认：我们的市场缺乏规范，许多该保护得没有得到保护、该监督的没有人去监督。盖茨在中国创意绝对发不了财，因为他会被盗版者活活气死的。
我在这里不是想暗示什么，只是提醒我们的企业要注意自己的竞争环境。开发出一个好产品，启动一个细分市场，最后得到果子的不一定就是你。我本人就有这样的一次经历，98年的时候，我专门针对酒店和旅店开发出“纸毛巾”，刚开始的时候销量很好，可是没过多久，河南和安徽就有人也在生产了，虽然我们申请了专利，可是“人家的产品和你们不一样”，就是这个不一样的产品，用很低的价格抢占了我们的市场。
对于那些饮料和调味品企业来讲，市场的不规范运作，真的是叫：“几家欢乐几家愁啊。”这就是现实，果子是你发现的，可是会有很多的人跟你抢得，你不能指望很轻松的一个人独享果实。那怎么样才能享受到最后的美味了？我想有两个方法：
第一个方法，你很强大，在这场抢夺混战中，力压全雄，打败所有人。但是这样的一场硬仗下来，你自己也是伤痕累累啊。
第二个方法，你站在旁边，等到只剩下最后一个人的时候，只要打败他就可以了，这样的话，你会很省力，但是你也要有很强的实力才行啊。
达能就是用的第二个方法，广州达能卖给光明，并不是说达能放弃了中国的市场，等到市场上混战结束后，达能通过资本运作来控制中国的奶业市场，就比现在轻松多了。
可是，当我们回头看看这两个方法的时候，我们会遗憾的发现，这两个方法对势力较弱的中小型企业都不实用。因此，在你幻想新产品给你带来种种利益的时候，应该问问自己：“跟进产品的低价冲击，你烦得了吗？”。
说了这么多，肯定又要有人说我“总想标新”了，可是我还是觉得对于我们广大的中小企业来讲，现在做重要的还是“广集粮，缓称王”，练好内功，而没有什么其它的捷径可走。
