爱华网每一个驾驶过汽车的人都经历过这样的时刻，汽车似乎拥有了自己的生命，似乎或者实际上逃离了我们的控制。这正是塞勒家绝望的911求助电话录音让人难受的地方。2009年8月，他们驾驶的一辆租来的雷克萨斯轿车在圣迭戈高速路上轰鸣着失去了控制，这次事故引起了全美国的关注。在他们寻求帮助的请求得到回应之前，4个人在这起车祸中失去了生命。
塞勒一家的悲剧浓缩了我们对于汽车的最大恐惧。由于我们几乎每天都驾驶汽车，所以很容易忘记这样一个事实：我们仅仅用一个小轮子和几个踏板就控制着几千磅的钢铁以数倍于赛马的速度行驶，如果这些控制设备不再服从于我们怎么办？如果这些人类工程的壮举拥有了自己的生命怎么办？简单回顾一下过去20年的热门电影，我们就会发现在我们的潜意识中这些恐惧有多么强烈。
事实上，马克8226;塞勒是加州高速公路上的一名巡警，这进一步加深了人们的恐惧和困惑。如果一名警官都不能将车控制住，谁还能？显而易见，公众需要答案：这样的事情会发生在自己身上吗？
美国每年在公路车祸中丧生的人数超过30000。塞勒一家的悲剧造成4人死亡，美国开始了20年以来对汽车生产厂商为期最长、最为彻底和严厉的检查。这次检查主要集中在丰田，至少在当时的情况下，是这么被认为的，而且也理应如此，因为丰田是最安全和最可信赖的汽车厂商。在随后的6个月中，丰田召回的汽车超过1000万辆，而且被全美国的媒体指责为对顾客的安全置之不理、置利润于质量之前，并且故意隐瞒会导致车辆无法停下来的电子系统缺陷。
在媒体对丰田公司所面临的麻烦进行长篇累牍的报道时，一些细节被忽视了，例如塞勒一家悲剧的真正成因：经销商没有按照丰田的程序行事，将尺码过大的不合适的汽车地垫放在了塞勒租用的汽车上，而且没有固定；这个地垫随后卡住了油门踏板，造成了这次事故。同时被忽视的还有这样一个事实：在所有被调查的事故中，没有任何法庭证据能够表明其中一起事故是由电子系统问题引起的。然而，丰田50年来通过不懈改善和为顾客服务精心培育的公众形象还是严重受损。这始于美国，一开始丰田认为这只是一个地区的认识问题，美国的丰田管理部门足以应付，然而，在互联网时代，没有任何一个问题可以长时间停留在当地层面，该事件很快就演变为全球性的危机。
如果说危机始于塞勒事故，那么2011年2月8日则可以被视为一个里程碑，在这一天，美国国家高速公路交通安全管理局（NHTSA）公布了耗时10个月、耗资150万美元的由NASA领导的对丰田车电子系统的调查结果。在危机期间曾经严厉批评丰田的交通运输部部长雷8226;拉胡德总结了最后的调查结果，他说：“最终的裁定就是，丰田电子系统不存在任何会造成车辆自动加速的隐患及问题。”
但是就在一年以前，当危机开始蔓延到逐渐失去控制时，对于丰田的指责和控诉还是令我相当震惊的。当塞勒事故发生的时候，蒂莫西和我对丰田如何建立其领导者地位的研究正接近尾声。我们遍访了美国的丰田工厂和办公室，对丰田表示钦佩，因其在经济衰退期间并没有裁员，而是全力地进行培训和持续改善，以期在衰退结束时能以更为强大的姿态出现。然而，与公司现在所面临的铺天盖地的批评相比，最初的经济衰退简直就是不值一提。
在我看来，对丰田的指责是没有根据的。当我于1982年开始学术生涯时，我是一个好心的犬儒主义者。和大多数人一样，我认为大公司的管理层只关心三件事情：利润、利润还是利润。我曾经研究过许多备受赞誉的“放权”给员工的管理项目，仔细调研后我发现，这些项目仅仅产生了暂时的收益或者说是微小的粉饰性改善，因为员工的任何举动都受到不表态的经理们的操纵。然后，我从1983年开始研究丰田，我的学术生涯从此不同。在研究过程中，我首次看到这样一家公司，其管理者的确在发展员工方面进行投资；在这个公司中团队合作而不是个人哗众取宠的表演受到奖励；在这家公司中老板在不在场监督，员工都会不遗余力地工作。我在丰田工厂看到和从后来成为我同事的丰田前员工那里学到的东西，证实了在采访中丰田管理者和团队成员所告诉我的话。当然，质量和生产率数据也能说明一切。当我初次告诉美国制造业管理层有关丰田的标准时，我得到的回答是，这些数据是根本不可能的。
最重要的是，当我访问丰田时，我所看到的不是什么新的管理计划或者为期一个月的质量和团队合作运动。丰田的卓越领导和运营的方法是基于其公司哲学与文化的，这又被称为丰田模式，可以追溯到19、20世纪之交，丰田作为自动织布机的生产厂商成立之初。尽管从表面看来，丰田公司在这期间已经发生了根本的改变，但是对持续改善的哲学和文化传承、尊重他人、为社会作贡献以及顾客至上的理念却丝毫没有改变。我的怀疑逐渐转变为一种热情。
自此以后，我就努力理解丰田模式，并且帮助其他公司或者领导者从丰田的管理系统和哲学中学习。我花费了大量的时间在丰田观察和学习，同时也帮助其他公司实践丰田原则，见证了其他公司在成功实践后所带来的巨大改善。
一直以来，我都没有怀疑过丰田对质量、安全性和顾客至上所作出的承诺，但是，突如其来的对丰田的报道描绘了这样的一家公司，它与我所知道和了解的丰田没有一点相似之处。
我的第一直觉就是要给报纸编辑和专栏写一系列的信来为丰田辩护。我吃惊地看到许多以前以教授丰田原则为生的同事却不断地引用媒体的说法，也跟着指责丰田背弃了其承诺而将公司增长和赢利放在了顾客与安全性之前。我希望加入论战为丰田的名誉辩护，然而曾经在丰田做过多年职业经理的老朋友约翰8226;舒克对我说，如果我跳出来为丰田辩护，这种行为实际上正好违背了丰田模式。（约翰8226;舒克是第一个在日本成为丰田经理的美国人，目前是精益企业研究所的总裁。）
丰田模式要求，在得到任何结论之前都要对问题进行全面彻底的调查。它要求问题的解决者亲自到现场看，寻找问题的第一手资料，而不是依靠抽象的第二手报告。它要求周到严肃的反省，以找到根源和有效的解决方法。更为重要的是，它要求每个团队成员将问题公开并且在他们能够控制的范围内不断改善。当时我并没有做这些事情，不论丰田是否违背了其原则，我没有。
所以蒂莫西和我开始了实践丰田模式的过程，我们调查了对丰田的控诉，试图发掘真相。然而我们很快就发现我们的这个做法注定要失败，试图调查每一件对丰田的控诉是行不通的。我们意识到，跟踪每一份警察局报告、NHTSA档案以及每一篇现场报告，将会花费我们一生的时间（如果不是更多的话）。于是，我们停下来，问自己：进行这项调查的目的是什么？是详细地记录每一次对突然加速的投诉，成为电子系统方面的专家，还是谁对谁说了什么？最终我们决定不做调查记者，我们应该做一些比无休止的法庭调查更有意义和更有用的事情，即调查丰田对这一系列严重的危机的反应并总结出可供学习的经验教训。
因此，本书并不是综合性的，或者说本书并不是对丰田召回危机的每一个细节和事实的发掘与阐述。我们追求尽可能的彻底和完整，但是同时也追求简洁。我们调查和访问的很多细节都没有出现在本书中，因为写作本书的目的并不是为丰田辩护或者说提供一份调查报告。相反，我们尽量提供一些与理解危机相关的材料，其他人可以从中借鉴。丰田所经历的这些困难时刻允许我们在与以前不同的情形下进一步观察丰田。
自我开始研究丰田，这家公司就一直刷新着不断成功的纪录。2003～2008年是丰田公司有史以来赢利最多的5年。实际上，丰田汽车公司已经连续50年赢利，而且市场份额也在不断扩大。这是我第一次看到丰田真正地经历危机时刻。在胜利的时候致力于考虑长期和顾客至上是一回事，在危机时刻仍然能坚持这样做就完全是另外一回事了。丰田会如何应对？丰田如何将经济危机和召回危机这个双重危机转化为提高的机会？就像其面对的其他挑战那样。
这当然不是丰田所面临的第一次危机。实际上，丰田公司的整个历史就是一个不断成功地应对各种严重挑战的历史，尽管这一点经常被它所取得的各种成就和纪录所掩盖。丰田公司的前身丰田自动织布机工厂于19世纪90年代成立于日本的农村地区，当时的日本刚刚从几个世纪的与世隔绝中苏醒过来，发现自己已经远远地落在后面。我们所知的丰田汽车公司是从日本第二次世界大战后的废墟中重新建立起来的，它几度处于破产的边缘。事实证明，面对挑战，丰田公司是非常有活力的，不论这些挑战和危机是来自日元大幅度升值（大幅度削减了利润）所导致的经济衰退，还是1973年的石油危机带来的原材料如钢材的价格暴涨。丰田公司是应对危机的楷模，这家公司能够抵御经济周期，维持稳定的上升轨迹，而其他公司面对危机却只能做出一些下意识的反应，如缩减投资、关闭工厂或者大量裁员。然而，经济衰退加上召回危机的双重打击从深度上来说对丰田公司是前所未有的。
就这点而言，蒂莫西和我开始谈论的写一本书的想法最终变成了现实。我们阅读了所有能够找到的关于丰田公司当时正在发生和已经发生的事情的材料。根据事实进行分析当然是非常重要的，但对于召回危机而言，在最根本的问题上将事实和杜撰区分开来更为紧要。我给丰田公司内外的朋友和联系人都打过电话。丰田公司给予了我们接近其高层管理人员、经理以及团队成员的特殊通道，因此，我们得以实地考察，进而得出自己的结论。我们尽可能找出丰田能够从中汲取的教训，找出其他公司能够从丰田的危机管理中汲取的教训。
直觉告诉我们，整个过程中有很多非常重要的教训值得学习，事实上丰田已经开始从这次风暴中恢复就证明了这一点。市场份额、对质量的认同以及赢利已经开始迅速复苏。越来越多的数据证明，对丰田的许多指责是没有事实依据的，各种媒体报道也是不准确的，指责丰田的独立调查专家也被曝光出现在庭审律师付费名单上。尽管丰田公司还没有完全从经济危机和召回危机中恢复过来，然而其反弹的速度却相当之快。更值得注意的一点是，丰田已经将这些危机转化为进一步实现其长期目标的机遇。
在汉语中，“危机”由“危险”和“机遇”两个汉字组成。对于那些面临困境的管理者来说，这样一种解释是非常具有安慰作用的──这也意味着黑暗中总有一丝光明。不幸的是，不论是从字面上来看，还是从比喻义上来看，这种观点都是一种神话。对于中国汉字的这种解构始于一位管理咨询人员，他学习汉语仅仅有几个月的时间，因此而误解了这些汉字。那些信奉危机是机遇的许多管理者在面对危机的时候都选择了退缩，不是大幅度削减工作岗位就是减少对未来的投资。
事实上，正如约翰8226;舒克警告我的那样，通过玫瑰色的玻璃看丰田会扭曲事实。丰田公司的确在经济衰退中遭受了经济上的损失，在召回危机中遭受了经济上和声誉上的双重损失。当丰田的管理者从镜子中审视自己时，他们发现了在公司迅速发展过程中所产生的一些严重的问题。更为重要的是，他们发现他们丧失了对理解顾客忧虑的密切关注，而正是这一点定义了丰田公司。随着丰田公司成为一家巨大的全球性企业，它就有了太多的官僚制度，虽然顾客的担心可以被意识到，但是对此作出反应却需要花费太久的时间。官僚体制加上一些决策是由日本来做出的助长了这次召回危机，同时也减慢了丰田对来自美国顾客和政府合理投诉的反应速度。
我们的调查以及越来越多的数据表明以近乎残酷的坦诚来直面这些问题的结果是，丰田不仅经受住了危机的考验，而且以这次危机为契机，朝着其长期目标继续前进。丰田之所以能够做到这点，并不是开始了某些全新的计划或者引入了新的管理人员的“新思维”。实际上，正如一篇旨在批评丰田在应对过程中不够积极的文章中提到的，没有一个员工因为双重危机被裁掉。可能最为准确的说法是，丰田之所以能化危机为机遇，不是因为它做了一些不同的事情，而是因为它做了更多在经济危机和召回危机发生以前就一直在做的事情。
想想丰田遭受的连续打击。开始是经济危机，然后是美国媒体铺天盖地的报道和各种各样的国会委员会的质询，丰田品牌的活力和在美国市场业务的反弹令我印象深刻。丰田的美国汽车销售额在2010年1月出人意料地下降了16%，2010年2月下降了9%，尽管在美国整个汽车行业销售已经开始增加。到3月份，在毫无特色的高销售奖励的激励下（仍然低于美国平均水平30%），丰田销售额较前一年提高了35%，曾被召回的车型销售额增加了48%。到2010年5月，根据路透社编撰的名单，凯美瑞、卡罗拉、RAV4以及普锐斯再度跻身美国最畅销20款车型，同时凯美瑞重新获得了最畅销的中型车桂冠。甚至在2010年11月，当时丰田的销售额似乎已经大大地落后于竞争对手，然而近距离地审视其零售额（剔除掉利润较低的大宗销售，如面向汽车租赁公司的销售），可以发现丰田的零售市场份额为17%，而2009年这一数额平均为18.3%。丰田确实损失了1.3%的市场份额，但是在美国的零售市场中，丰田仍然处于第一的位置。
另外一件让我印象深刻的事情是，尽管销售下滑，召回成本居高不下，但在2010年3月30日结束的财政年度，丰田报告其全球利润仍然为22亿美元，而且保持着其每个季度赢利的纪录。2010年2月，一份莱斯大学的汽车消费者调查指出，一个反映丰田品牌力量的指标显示，即使是在危机最严重的时候，美国的丰田车主也是压倒性地支持丰田公司，认为丰田在召回方面处理得体而且打算继续购买丰田车。到2010年11月，《消费者报告》（Consumer Reports）所开列的“最值得信赖的汽车”名单中，丰田系轿车中17款车型上榜，在所有的汽车生产厂商中名列第一。最为重要的是，《消费者报告》中有这样一段论述：“我们相信丰田已经完全解决了汽车暴冲的问题，现在在售的所有新车都是绝对安全的。”
然而，我们将会在本书的后面几章看到，这次召回危机的确造成了一些长期的损害，丰田意识到如果它想重获其在质量上的威望，甚至超过召回危机发生以前，仍然需要做很多的工作。当丰田在危机中挣扎的时候，有一点越来越明显，就是其在美国的主要竞争对手福特和现代汽车已经变得愈发强大。恢复对于丰田模式来说是远远不够的，目标永远都是变得更强大、更有竞争力。
当然，我们的读者将会注意到，尽管本书是有关一个全球性公司的，但视角却是偏向美国的。尽管召回危机波及全球，但是美国却处在绝对的风暴中心。事实上，许多美国媒体都把丰田当成一家美国公司，而且似乎只有美国的汽车市场存在，它们所公布的销售和质量数据甚至都不提这些数据仅仅来自美国。最终唤醒丰田的是：每个地区，甚至每个国家都是不同的，每个决策的做出都必须考虑当地的社会和政治环境。所有重要的决策都由身处日本的日本工程师和管理人员做出，而他们又远离现场（事件发生的地方），对于全球性的公司来说这是一个致命的弱点。丰田在倾听每个国家顾客的意见以及给予当地现场的团队成员以更多的自主权方面还有很多的事情需要做。
我们将向你呈现这样的故事：在遭遇危机的情况下丰田是如何应对的，主要的焦点集中在风暴中心──美国。我们的调查始于全球金融危机中期，历时两年有余，其间我们走访了美国和日本的丰田工厂以及办公室，访问了总裁丰田章男、董事会成员和高层管理人员、丰田员工、经销商以及汽车行业独立专家。在危机最为严重的时候，我在受冲击最深的工厂待了几天，访问员工，参观他们的改善活动。在日本，我观察了如何对一台凯美瑞汽车进行电磁干扰敏感性测试。在加州托兰斯的丰田电话中心，我作为电话服务中心员工现场回答顾客的问题。我还预览了一项新的质量职业培训项目的培训材料。
我们并不是要成为汽车暴冲问题的技术专家或者要知晓所有丰田和政府就召回问题讨论的所有细节，但是我们对于更为全面地了解实际情况这一点是非常有信心的，而且我们也尽可能为这期间最为重要的事件提供一个公平和准确的评估。蒂莫西和我在访问上花费了数百个小时的时间。我们从丰田英雄般的行动中受益匪浅，而丰田管理者毫不迟疑地就当时的实践和理想的丰田模式之间的差距进行了深刻的反思。纵览本书，我们所引用的有关丰田的信息绝大多数直接来源于这些访问，只在个别地方我们使用了媒体对丰田某人某种说法的转述，当然我们对此也进行了明确的说明。此外，我们还同来自《消费者报告》杂志、Edmunds.com、thetruthaboutcars.com、一些大学和新闻机构的独立汽车问题专家进行了交谈，他们和我们分享了一些他们所收集到的详细信息和数据。
在艰难的时刻最糟糕的就是退缩，然而不幸的是，太多的公司似乎都选择这样做。丰田对世界的最大贡献就是提供了一个真正不断改善的典范。当出现挫折的时候持续改善也不停止。挫折正好提供了重新审视自己的机会，识别弱点，向更好的绩效水平迈进。然而，双重危机激励着所有的丰田人以及其合作伙伴将汽车的质量和安全性提高到该行业前所未见的水平。当然，要达到这样一个愿景也需要解决很多的问题。
丰田模式指导着通过危机来改善的路径。丰田模式是一个深奥的哲学，需要学习和掌握许多具体的方法。但是，从另一种意义上来说，基本的概念是非常直白的。以清醒的头脑和积极的力量来面对挑战；紧紧抓住公司的核心价值和愿景；总是从顾客出发；通过分析事实，包括自己的失败以及理解根源，理解你面对的问题；全面考虑所有解决问题的方法，然后选择一个，制订详细的计划，并且在有效的实施过程中严格纪律。
也许最不同寻常的是一个人能做到所有的这些事情，并非某个高层管理人员在危机中作出什么指示能扭转公司的局面，也不是找出如何解决技术问题的质量监控专家或者工程师引起的瑕疵。很多时候，我们都认为换掉原有的管理人员或者引入或者增加新的引起危机的某个原因方面的专家就能够搞定危机，扭转局面。高层管理者和人力资源部门当然扮演着重要的角色，但是要做到持续改善，需要每个人都行动和思考。实际上，进行价值增值工作的人才处于观察和详细理解弱点的最佳位置，才能找到提高产品和过程的创新性方法。我们在这里谈到的人是进行汽车工程和测试的人、生产汽车的人、销售汽车的人、每天看到问题的汽车维修人员、与政府部门接触讨论是否进行召回的人甚至那些在电话中与忧心忡忡的顾客交谈的人。正是数以十万计的全世界的丰田人，他们积极地行动，然后检查、质问、挑战和提高，才使得丰田成为现在这样一个强大的竞争者。这就是我们所指的文化的意思──整个公司日常行为的共有价值观。
持续改善的动力和能力并非是通过遗传得到的，而是通过学习得到的。丰田所有的经理都被视为老师，在他们的学生中进一步发展持续改善这门艺术。丰田章男总结说，在丰田快速成长过程中这种对人员培训和发展的文化减弱了，由于在这个过程中没有足够的经理或者老师，而新聘用的人员又太多，他们没有经过长期艰苦的过程来受到丰田模式的熏陶和灌输。
这并不是说，丰田模式从公司消失了。这种文化在公司的大部分地方都是极富活力的，但是它仍然需要被不断提醒以提升到一个更高的水平，尤其是在将顾客的投诉转变为提高，对政府的担忧作出回应以及进行召回决策等技术和管理领域。丰田模式对于丰田来说也远远不只是一套公理。
这些提高和改善正是我们从处于危机中的丰田身上所见证的。你不可能像使用电灯开关那样打开或者关闭一种文化。丰田的经历显示，在一种经过数十年不断实践其价值观所锤炼出来的具有很强生命力的企业文化中，提高和改善在现实世界中是可行的，即使是身陷危机之中，即使出现40亿美元的亏损，即使被媒体和那些根本不理会顾客的政客们错误指责。
我们非常感激丰田能够敞开大门与我们分享它是如何应对危机的。我们不断受到丰田的鼓励，将我们所了解到的有关丰田的情况公正地解读出来，以便更多经历危机的企业能够从中受益。我们认为对每家公司和每位经理来说，丰田的失败和成功中有许多教训值得学习。我们努力以非常坦率的方式来讲述丰田的故事，以事实为基础，同时着眼于其他人在面对复杂艰难的情况时能从中学到些什么。
简单的备注：我们在做研究期间访问了许许多多丰田内外的人士。除非另有说明，在本书中出现的所有引用和转述都来自这些访问。对于那些从日语翻译过来的转述，我们进行了一些语法和清晰性方面的修改。
杰弗瑞K.莱克博士
密歇根大学工业工程教授
《丰田模式》作者
