爱华网产业市场（Business market）与消费品市场的一个主要的区别是市场中的参与者更加紧密地相互作用。本文试图通过博弈论的视角分析产业市场中存在的规则与参与者行为之间的动态关系，并结合若干跨国企业的实践讨论了一个的杠杆性规则对产业营销链的影响。 讨论的基础：一个简化的实际产业营销链 图1表示了一个典型市场链的简化模型。我们假定在一个典型的较成熟市场，原厂家与其直接竞争者处于寡头垄断状态，大量的增值中间商、影响者和最终用户活跃在不同的细分市场上。由于增值中间商、影响者和最终用户存在各自的品牌偏好，原厂家的竞争力不仅仅取决于其自身的能力，同时依赖其在市场链的地位以及与其协作的市场链的健康程度。 尽管由于最终用户的经验和需求的差异，原厂家可以通过直销获得差别定价和增值服务带来的较高回报，但是大量的原厂家还是选择如图1所示的非直销方式，主要有如下的原因： ·最终用户形成了众多的缝隙市场，原厂家单独很难把握这些机会。 ·为不同细分的最终用户服务常常需要不同的专有知识，而建立获得这些专有知识和经验成本很高。并且这些资源的使用有较大的波动性，对规模较大的原厂家而言不经济。 ·对于国际公司而言，很难在客户满意和过高的付款条件等商务风险之间取得妥协。 对于产业市场，尤其是技术密集型产品，原厂家设置自己的销售队伍常常是必要的。一方面增值中间商倾向于追逐短期利益，很难为原厂家的长期战略考虑进行投入；另一方面，最终用户具有越来越大的品牌决定权，而这种品牌偏好通常需要原厂家的长期营销努力来建立，同时原厂家也可以了解最终用户的真实需求。结合中国的实际情况，我们假定的原厂家的销售队伍按照地理区域来划分。 博弈论简介 博弈论主要是由冯·诺依曼所创立，但约翰· 纳什在1950年和1951年发表的两篇关于非合作博弈的论文是博弈论发展的重要里程碑。1994年，纳什因为曾对非合作博弈理论中的均衡问题进行了开创性分析，与另外两个为博弈论做出贡献的教授分享了该年度的诺贝尔经济学奖。为记念约翰· 纳什所拍摄的影片《美丽的心灵》也获得了奥斯卡奖，这对博弈论的传播有很大的促进作用。 经过几十年曲折的发展，博弈论逐渐从一个数学成果扩展为当代微观经济学的主要支柱。一些商学院开始开设专门的博弈论课程，同时博弈论的思想也渗透到商学院的一些主流课程，如战略管理、市场营销和管理会计等。另一方面，由于博弈论对数学的较高要求，其应用与
企业管理的实务结合有一定困难，并且其实效性也受到一些争议。尽管如此，一些与管理界结合紧密的博弈论专家已经通过一些开创性的工作提供了一些简明的思路和工具，如哈佛教授Adam M. Brandenburge等撰写的文章阐明了如何通过改变博弈的五个要素来获得成功的商业战略和麦肯锡顾问Twra.Allas等撰写的文章介绍了利用简易的博弈模型寻求最优而易于达成的谈判目标。 博弈论与产业市场营销
按照行业整合的一般规律，大量的产业市场走向了寡头垄断，市场中的参与者处于较深层次的竞争、合作或竞合的选择状态中。传统的营销手段如广告、定价和渠道管理等可能不足以获得竞争力。因此，有人提出博弈营销将有可能成为未来营销的趋势之一。 作者认为，至少在两个方面上博弈论可以给产业营销带来启示。一方面博弈论提供了一个探寻影响产业营销系统的关键性因素的框架。尽管中国的策略文化相当的久远和发达，但并未形成一个系统性的思维模式。另一方面，如同博弈论著名的案例囚徒窘境所揭示，个体理性和集体理性并非自然而然地相容。假如在某一特定的游戏规则下，参与者之间的不合作是一种理性选择，那么很难仅仅通过参与者的团队合作精神获得本质的改善。在一个产业营销系统中，博弈论可以帮助我们系统地剖析如下三个相互关联方面的问题： ·在一个特定规则和若干参与者的情况下，其可能的理性均衡结果或行为是什么？ ·对于期望的结果或行为，规则应如何制定？ ·在一个特定规则和若干参与者的情况下，某一参与者应如何行动以获取最大利益？ 一个现实的问题：业绩如何评估 回到图1所示的市场链。由于市场本身的结构，对于原厂家获得的某一项目，其最终用户和增值中间商可能在不同的区域，那么销售业绩该如何分配？给最终用户所在区域的销售代表还是增值中间商所在的销售代表？考虑到销售代表和公司之间信息的不对称，如何保持公正并恰当地激励？ 显然，原厂家的管理者希望其各区域的销售代表能够互相协作，共同促进有利于整个公司市场生物链的发展。但是有可能原厂家的管理者并为充分注意到其制定规则的连锁影响，而将一些不合作的状况归咎于某些销售代表的个人态度。本文将系统地从原厂家管理者的角度分析其制定的业绩分配的规则与整个市场链的互动关系，并探讨可能的更好解决方案。为了简化讨论，我们假定销售代表是期望业绩最大化的，因为考虑到可能的棘轮效应（下一年的销售额以上一年的销售额作为重要参考），销售代表有时会有意地降低销售业绩。其中，增值中间商的功能包括分销、服务、集成和现场调试等，影响者主要是指一些设计和咨询单位，具有设备选型的决定或建议权，某些时候还兼有增值中间商的功能。最终用户、增值中间商、和影响者在购买决策中发挥着各自不同的作用。
·最终用户作为产品的使用者，如果能够和可能，总是希望表达自己的品牌偏好。最终用户随着经验的提高正发挥着越来越大的作用。
·影响者总是希望通过其专业技能获取利益，在某些时候同时兼任增值中间商的功能时尤其如此。对于技术密集的产品，影响者的品牌偏好与其对产品和技术的掌握程度相关。
·增值中间商倾向于是机会寻觅者，但由于较高的退出成本和某些长期购买的优惠条款往往使其具有一定的品牌偏好。通常，增值中间商的决策是由原厂家的推动和最终用户偏好的拉动共同作用的结果。 模式一：增值中间商所在区域的销售代表获得全部业绩
例如上海的增值中间商在四川的最终用户获得一个项目，该业绩完全分配给负责上海地区的销售代表。该模式显而易见的一个优点是统计业绩简单，只需在原厂家的定单系统里分类即可。
为了最大化其业绩，原厂家销售代表可能面临多重挑战：
·如何在本区域抗击竞争对手？
·如何减少本公司其它区域的增值中间商在本区域获得的项目？
·如何促使本区域的增值中间商在其它区域获得项目。
原厂家销售代表行为的理性预期：由于本区域强有力的增值中间商对该销售代表非常重要，该销售代表的优先策略是发展本区域的重点增值中间商，并在公司内讨价还价为其获得相对在价格和技术上的竞争优势，并协助该增值中间商在本区域和其它区域的建立客户忠诚度。另一方面，考虑到其它区域的增值中间商可能的竞争，该销售代表与本区域最终用户建立忠诚度的努力会有所保留，对最终用户的销售成果常常被当作协调本区域不同增值中间商的砝码而非该销售代表获取业绩的主要来源。
增值中间商行为的理性预期：增值中间商的重要目标是要成为本区域销售代表的优先发展对象。这些努力包括对品牌忠诚度的承诺、市场开发的投入、与销售代表斡旋并在其它区域积极拓展业务以获取销售代表的好感（尽管会遭到强有力的阻击）。同时，增值中间商应该致力于发展客户（尤其在本区域）的长期忠诚度，并尽力在客户拓展上获得先入为主优势。
该模式的正面效应：该模式在原厂家市场进入的早期是可能是相当有利的，一方面增值中间商为了获得优先发展的机会不得不争先投资和拓展业务，另一方面，增值中间商之间激烈的跨区域竞争有利于产品品牌的扩散。
随着市场成熟度的提高，该模式的负面效应会显现和加强。主要如下：
·由于最终用户经验的增加，其品牌决策的愿望和能力在加强，并且最终用户是真正的投资者。该模式未将最终用户放到首要的位置上，这和市场趋势缺乏一致性。
·在该模式中，增值中间商的发展可能会出现马太效应，最终会可能在各区域出现增值中间商的寡头垄断。增值中间商的实力和客户资源的增加，会令其在与原厂家的谈判中处于非常有利的位置，原厂家的利润可能被侵蚀并失去了解和满足客户需求的最佳位置。另一方面，由于培养强大的增值中间商需要较长的时间，在基础薄弱的区域销售代表要承受更大的压力。当跨区域运输成本低于不同增值中间商的价格差异时，串单现象就在所难免。那些失去了较佳发展机会的增值中间商可能会退出或投入其它品牌的阵营。
·由于跨区域的激烈竞争，各区域销售代表的不合作甚至敌视可能会成为一种常态，这是原厂家的管理层不愿看到的。极端的情况，考虑到各区域之间存在比较业绩问题，当某区域的增值中间商不能满足某一细分市场时，该区域的销售代表甚至会阻止其它区域的增值中间商进入该市场。
改良和局限：由于观察到这些可能的负面现象，原厂家的管理层可能采取一些改良的措施，如在负责不同区域的增值中间商和最终用户的销售代表之间分享某一销售定单。但是由于前面所分析，各区域销售代表间可能存在不合作基础。同时，由于业绩的不同分配对原厂家的管理层而言是无差异的，管理层对这种协调没有太大的积极性；另外，销售代表也担心某些争执会给管理层留下不好的印象。实践证明，这些改良的作用是相当有限的。
模式二：最终用户所在区域的销售代表获得全部业绩
如上例，上海的增值中间商在四川的最终用户获得一个项目，该业绩完全分配给负责四川的销售代表。该模式与宏观的客户导向趋势是相吻合的。同样，我们以不同参与者的角度来讨论各自较优的策略。
原厂家销售代表行为的理性预期：对于该销售代表而言，发展与本地区最终用户的长期合作关系是至关重要的。同时，尽管在最终的品牌偏好确定之后，不同的增值中间商获得项目对其是无差异的，但该销售代表也需要保护与其共同努力的增值中间商以获得公正的声誉。另外，该销售代表需要尽力了解本区域的最终用户发生的项目以防止业绩的流失。出于对业绩的过度追求，某些销售代表可能与本区域的增值中间商共谋伪造最终用户信息以获取其它区域销售代表的业绩。
增值中间商行为的理性预期：由于其在其它区域的活动与当地的销售代表是不冲突的，并且洞察到销售代表在各个区域发展客户忠诚度的巨大努力，那么增值中间商与不同区域的销售代表建立良好的合作关系将事半功倍。同时，增值中间商还可通过协助本区域销售代表获取其它的区域的项目获得利益。另外，增值中间商也可以通过良好的项目管理来提高项目实施水平和降低项目总成本来获取竞争优势，这一点也是各区域销售代表选择伙伴的重要评判标准。
该模式的正面效应：
·销售代表与最终用户的大量接触和长期发展的努力对公司获得战略性的客户资源是很重要的。
·对于没有强大增值中间商的区域，本模式对该区域的销售代表的业绩有保护作用，避免由于增值中间商分布不均衡带来马太效应。
该模式的负面效应：
·由于不同的细分市场的市场结构不同，在某些细分市场上, 影响者可能具有较大的控制能力而且其集中度很高, 增值中间商没有能力或没有兴趣参与品牌的决策。然而影响者的品牌偏好不会自然而然产生，是通过长期的技术支持和商务回报积累的。通常，影响者参与的项目通常是跨区域的，在本模式中，没有销售代表会对影响者的长期投入感兴趣，因为主要的受益者可能是外区域的销售代表。因此，销售代表和影响者仅有零星的合作，缺乏整体性的策略和努力，原厂家在这样的细分市场将很难建立竞争优势。
·由于增值中间商的努力大量用于和各区域的销售代表建立良好的关系, 然后等待定单，这种活动对于原厂家在整体市场链上的地位而言是几乎不创造价值的。另外，由于不同增值中间商可能面向销售代表展开定单竞争，可能滋生销售代表的非诚信行为。
其它的模式考虑到各个市场参与者均在购买决策中发挥作用，一种可能的策略是让其销售代表分别在其所对应的增值中间商、最终用户和影响者都分配指标，并将一个定单重复地计算和分配给其增值中间商、最终用户和影响者对应的不同销售代表。
该模式的简要分析：由于各个市场参与者的作用并不均衡，可能产生搭便车现象。同时本模式实质上降低单个定单对销售代表的贡献，对于那些致力于创造价值的销售活动的销售代表有一定程度的消极作用。
困惑与挑战
从以上的讨论可以看出，销售代表业绩的分配规则对于原厂家的持续发展有较大的杠杆作用。对原厂家而言，一个理想的市场营销系统有几个可能的目标：
·销售资源的投入与市场结构具有一致性，效率高并且较少浪费。
·对原厂家友好的市场链的参与者积极投入到创造客户价值的活动中。
·不同销售代表的个体理性与集体理性相容，销售代表不能从不合作行为获利。
可以看出，前面介绍的三种模式都不同程度地背离以上的目标。如果原厂家管理者洞察到不同模式背后的动因，可以减少一些主观的臆断并致力于消减负面的影响。
一个改良的策略
如果能寻求一种能达成上述均衡目标的规则，对于营造健康的市场链是相当有益的。在对该博弈的分析和对实际产业观察的基础上，作者提出了一种改良的约定，以期在一个较成熟市场达成上述目标。根据产业市场的趋势，作为产品的最终使用者，最终用户具有越来越大的购买决策力，同时影响者根据不同的细分市场结构发挥着不同的作用。改良的规则如下：
1．最终用户所在的销售代表在销售活动前期决定一个业绩的分配比例，该比例赋予项目对应的影响者所在地销售代表分享一部分销售业绩。
2．影响者所在的销售代表凭借针对影响者所作的销售努力可以分享确定比例的业绩。
3．如影响者所在的销售代表发现尚未被最终用户所在的销售代表在步骤1中记录的项目，可以告知协调者并自动预先获得一个规定的最低比例。然后，该项目最终用户所在的销售代表按照步骤1做出反应，如果最终用户所在的销售代表不作反应，影响者所在的销售代表可享有完全的业绩。
这种改良的约定实际在公司内部形成了一个有关业绩、努力、承诺和声誉等有关的拍卖市场。
因为销售努力很难量化，事后的谈判会带来更多的成本和冲突，所以作者建议业绩分配的约定应在事前。该约定可以带来几个方面的调节能力：
1．通过比例的约定促进销售资源的分配与不同细分市场的结构相适应，减少公司的战略盲点。
2．由于影响者所在的销售代表有积极性挖掘项目信息，可以提高公司在市场中的项目参与程度。
在该改良的模式下，由于影响者所在的销售代表在分享业绩时处于被动的状态，其有可能搭顺风车或者抵触。但考虑到一个影响者可能会涉及到较多的项目以及销售代表必须在公司内确立与该影响者良好关系的声誉以获得其它销售代表的合作，该销售代表会倾向于对该影响者付出努力。
对于实施这样的改良模式，一个良好的信息管理系统是必要的。那么对于目前企业实施的销售自动化系统，不仅要考虑记录和监督等功能，还要为公司的策略提供支持。更重要的是，这种改良的约定要求公司运营有更高的透明度，会带来公司文化方面的挑战。
结束语
广而言之，作为一定程度的规则确定者，原厂家的管理者在常规的定价、渠道等政策的制定外，将面临更多的挑战，需要做一些更广泛和深入的思考：
·引起产业营销市场变化和参与者行为的动因是什么？
·所制定的政策会带来什么样的杠杆效应？与公司目前的战略考虑是否一致？
·机制设计是否与对员工激励相容？
·公司是否为运作透明度的提高作好准备？
博弈论带来的挑战还包括：在不断变化环境中不存在一个绝对的优势策略或规则，商业的较量是持续的此消彼涨的过程。作者相信，博弈论的思维在产业营销的应用将会有更广泛的前景，比如一个增值中间商如何制定策略，如何竞争一个关键性的项目，原厂家的营销人员如何帮助公司领先于竞争者等。可以预见，精于博弈思维的公司和员工将在越来越激烈的市场竞争中获取优势。
