爱华网改革开放以来，中国企业如雨后春笋般蓬勃发展，到了20世纪90年代后期，一批企业异军突起，发展非常迅速。例如三株、巨人、南德、爱多等曾经成为众多企业学习的楷模。但好景不长，曾经的辉煌变成了黯然的失败，曾经耀眼的明星变成了没落的流星。
在我国有着极为普遍的短命企业，“火不过三年，活不过五年”的企业比比皆是，不仅广泛存在于小企业，大企业也很普遍，国内企业500强排名年年有，然而每年榜上都有一些企业落马，三株的陨落、巨人的倒下、飞龙的消失、爱多的困境，莫不如此。
为什么许许多多企业发展缓慢，效益不高？为什么成千上万企业在快速高效发展的轨道上前进的时间不长就被迫出轨或翻车？固然有外部大环境的影响，也不乏天灾人祸，但归根到底，关键问题在于这些企业忽视了效能管理，其整体或核心部位效能不高。
一、高效持续发展为何与我们公司无缘？
经营理念和价值取向上重效果轻效能，最终失却高效持续发展机缘。
1、数以万计的公司何以不能高效持续发展？
在我们的现实经济生活中，不少往往更关心的是效果和效益而不是效能，为了扩大效果和效益而忽视效能，不惜破坏取得成果的能力。有些生产企业为了眼前多创利润，而不进行新产品开发和技术改造，或出售自身生产必需的紧缺原材料。有些商业银行分支机构为了眼前多创利润，发放潜在高风险贷款来增加利息收入；在企业无力还本付息的情况下，采取发放贷款来收取利息，以致终究贷款血本无归。
◆重结果轻过程。这是目前企业中普遍存在的问题，只要是能够抓住“老鼠”，你用什么办法都可以。这种“本能驱动法”在一定的条件下会对管理人员产生很大的激励作用，但“重结果”也带来了很大的弊端。它无法形成一种标准规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，也难以吸取失败的教训。因为“结果”管理是以“成败”论英雄，久而久之会形成个人英雄主义，削弱团队作用。假如这个英雄跳槽的话，“结果”不仅没有了，连过程的描述都没有给企业留下来。
◆重短期轻长远。许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。安然，这个曾经在世界 500强中排名第七的企业，其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的原因固然很多，但其绩效评估以短期效益为导向则是一大因素。
安然的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效益，哪位员工能够迅速为公司带来效益，他就是合格的员工；第二个标准是鼓励员工创新，哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献，他就是好员工。安然的淘汰方式非常残酷，一个员工如果今年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位置了。
从一般角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题，但仔细分析，就会发现以下问题：为了保住自己的位置，迅速成为这个企业的明星，几乎所有的员工都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的报酬。在这种绩效评估政策引导下，员工都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场工具，这也就是安然所谓的创新。然而，对员工个人来说，任何创新都不存在风险，即使失败了，不管投入了多少成本，员工只要离开公司就可以万事大吉了。在这种情况下，大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，尽管短期内公司效益高位运行，但公司的倒闭也就成为迟早的事。
◆重数量轻质量。许许多多企业片面追求生产经营规模，忽视产品质量，只要目前产品有市场有销路，则往往粗制滥造。
浙江有一家三线机生产企业，其生产的三线机在上个世纪80年代初期畅销全国各地，产品供不应求，利润率很高。这家企业的厂长被大好形势冲昏了头脑，为了产品数量大干快上，盲目发展了一大批乡镇企业为该厂生产加工三线机或三线机主件和配件。可是，由于这些乡镇企业生产技术低和管理薄弱，加上该厂质量把关不严，致使出厂的三线机质量低劣，在市场上迅速失去了竞争力，最终导致了该企业的破产倒闭。
◆重总量轻效率。有些企业销售收入和利润大幅增长，但资产收益率大幅下降，最终导致失败丧命。德隆就是一个非常好的例子。
德隆于1997年入主湘火炬，从1997年到2003年，湘火炬的销售收入从1.3亿元增长至103亿元，净利润从2300万元增长至2.2亿元，销售收入和净利润分别增长78倍、8.6倍，从这两项指标来看，湘火炬的整合似乎是成功的。
但是，2003年湘火炬的总资产收益率比1998年下降了10.6个百分点，净资产收益率比1998年下降了4.8个百分点，降幅分别高达83％和23％，这说明湘火炬的收入和利润虽然大幅增加，但股东回报率却大幅下降。分解湘火炬收购的各子公司，结果也让人意外，2003年旗下50多家子公司，居然有40多家子公司出现了亏损。
实质上，湘火炬的利润增长是依靠大量资金的低效投入，公司银行借款由1997年的1.1亿元上升至2003年的34.5亿元，资产负债率则从41%上升到71%，企业的这种增长模式是非常危险的，终究必然短命。
2、什么是效能？
“效能”这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益这四个方面体现出来。效能、效率、效益是既相互联系，极容易混淆，又有明显区别的几个不同概念。它们的共同点在于都强调一个“效”字，但所指的侧重点又有所不同。
◆为什么效率不是效能？效率的本义是指在单位时间里完成的工作量，或者说是某一工作所获的成果与完成这一工作所花人力、物力的比值。从经济意义上讲，效率指的是投入与产出或成本与收益的对比关系。是不是办事效率越高就越好呢？不一定正确。因为效率并不能反映人的行为目的和手段是否正确。
效能则强调人的行为目的和手段方面的正确性与效果方面的有利性。例如，甲企业100个生产工人年产彩电产值1亿元，由于外观、质量因素使得产销率只有60％；乙企业200个生产工人年产彩电产值1.5亿元，产销率高达95％。如果单从效率上讲，甲企业的效率明显高于乙企业。然而，甲企业生产的产品市场销路不好，显然甲企业生产的目的没有达到，它不符合效能的有利原则，乙企业的效能明显好于甲企业。因此，效能好是保证工作有效的前提。只有效能有了可靠的保证，提高效率才有实际意义。
效率与效能另一个区别是获取的途径、方法不同。世界著名管理学家、诺贝尔奖金获得者西蒙对“效率与效能的区别”作过较全面的剖析，他认为：“效率的提高主要靠工作方法、管理技术和一些合理的规范，再加上领导艺术；但是要提高效能必须有政策水平，战略眼光，卓绝的见识和运筹能力”。
◆为什么效益也不是效能？效益是人类行为活动追求的目标之一，是管理的永恒主题。经济效益是指有效产出与其投入之间的比例关系，可以运用若干个经济指标来计算和考核。
效益高低并不完全等同效能的高低。效益是构成效能的重要因素和有机部分，但效益的高低并不一定反映得出效能的高低。因为效益所体现的是企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性，而效能所反映的是企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性和潜在性，它不仅体现效果和利益的大小与高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小与强弱。
3、怎样衡量企业效能？
衡量效能的因素包括能力、效率、质量、效益四个层面。
企业效能指标从内容上说，包括效率和效益高低的现实性指标、效率和效益提升的潜在性指标两大方面。
效率和效益高低的现实性指标，其实质是测评企业在一定时期内开展经营管理活动所取得的效果和利益的大小与高低。在管理实践中，可以采用销售收入增长率、利润增长率、人均利润、总资产利润率、净资产利润率等指标进行综合评判。
效率和效益提升的潜在性指标，其实质是测评企业经营管理活动所取得的效果和利益的潜在能力。在实际管理中，可以采用内部沟通效率、优良客户增长率、产销率、产品优质率、客户忠诚度、员工满意度、群体内聚力、员工建议增长率、技术进步率、新产品贡献率、资本充足率等指标进行综合评价。
将效率和效益高低的现实性指标、效率和效益提升的潜在性指标两大方面进行综合加权计算，则可得出企业效能高低的综合性判断。
二、我们公司的效能为什么不高？
组织架构和运作行为上忽视效能管理，以致效能运行缺乏必要的理性引导和机制支撑，并在不知不觉中陷进形形色色的“管理陷阱”而难以自拔。
1、陷入“导向陷阱”
众多企业都在强调和重视行为导向管理，但是现实运作中又往往误入了“导向陷阱”。
◆目标导向陷阱。主要表现为：
——繁琐使目标失去方向。有些企业把目标搞成了一个庞大的体系，既有管理目标，又有营销目标；既有长期目标，又有短期目标；既有团队目标，又有个人目标。目标制定者本意是为了防止目标的简单化，让员工掌握更具体、更清晰、更全面的目标，然而常常适得其反，目标的庞杂和繁锁反而令员工眼花缭乱，不得要领，无法清晰地把握方向和执行目标。
——高企使目标失去动力。不少地区分公司老总在向总公司分析汇报经营目标没完成的原因时，常常会强调很多客观原因，如管理、薪金、提成、人才、培训等，并往往显示只要这些问题得以解决，完成目标完全不成问题的高姿态。有时还会乐观的错估了形势，以为只要顺着总公司头儿的表述进行改革突破，只要下达高目标、高任务，树立高斗志、敢拼搏，新的一年就会高速增长。不少分支机构为了确保完成上级下达的经营目标任务，采取层层加码的所谓“加大保险系数”策略。这种逻辑思维，直接导致了指标年年快速攀升和层层高幅拔高，对部门或下级机构下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强迫部门或分支机构实现这个目标。这好比在强迫16世纪的人类实施“登月工程”一样，根本没有成功的可能。
——误变使目标失去信任。我曾听到有个朋友十分形象地比喻他们地区分公司的目标，“我们分公司的目标是一个移动靶，总公司给了我们一个目标，我们刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标，常常被弄得手忙脚乱，这靶你说该怎么打。”为什么在企业里，大家初始对实施目标管理很感兴趣，积极性蛮高，但随着目标管理的不断推进，反而相当反感，觉得目标管理没有用？要问原因，关键点在于目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，区域分部的经理们心中实际上是不在乎的。
◆利润导向陷阱。企业掉进利润导向陷阱的原因是复杂的，既有外部环境因素，也有自身因素。他们会因为别的企业在短期内实现巨额利润，而心浮气燥；会为了得到员工的拥戴而热中于短期利润目标；会为了并不正确的利润考核指标而行为短期化；会因为错误的判断而制定许多不切实际的利润目标。企业一旦掉进利润导向陷阱，其危害是巨大的：
——它干扰竞争优势的培育。追求短期利润和暂时繁荣，往往对长期发展考虑得很少，不愿做任何长期打算，这种短视做法无疑会把企业的竞争优势消耗殆尽。
——它使企业迷失方向。追求短期利润目标，会使企业主要管理者为了利润而赶潮流、追热点，忽视战略性资源的长期积累，不利于企业作出长远计划，就会对未来发展失去应变能力，结果往往是一败涂地。
——它极有可能导致企业管理者丧失伦理道德。许多企业领导在为了短期利润最大化，而置国家法律、社会公德、企业伦理于不顾，到头来只能给企业带来更夫的灾难。
◆顾客导向陷阱。一对一营销被其布道者们宣称是最彻底的顾客导向，然而在企业与顾客的互动过程中，无论是根据顾客的购买历史数据，还是顾客的投诉、建议等，反映的都是老顾客言明的需求、表现出的偏好和对现存产品与服务的态度。被这些数据牵着鼻子走的企业，还能迸发创造未来的精彩创意么？能拥有持续发展的活力么？
陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，推出超越顾客现有期望的产品，自己就迈入了老顾客背叛的险境，一对一营销反成了企业“败经”。
管理学家哈默和普拉哈拉德说过，企业的未来维系在顾客特别是那些潜在顾客没有表达出来的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。
2、陷入“时间陷阱”
英国历史学家斯科特·帕金森分析了为何“大型组织大而无当，毫无生气”后，得出一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这个定律告诉我们，工作效率低，是因为我们给了这个工作太多的时间。
帕金森得出结论：“做一份工作所需要的资源，与工作本身并没有太大关系；一件事情膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情花的时间成正比。”换句话说，给自己很多的时间做一件事，不一定能改善工作品质。时间越多反而越容易使人懒散，缺乏动力，效率低。
在现实经济生活中，许许多多公司为了提高工作效能，往往采取填满工作时间的方法，来提高工作效能。殊不知，所填充的又往往是那些不必要的甚至是多余的工作内容，其对效能的提升往往事与愿违，不仅未能起到提升工作效能的作用，反而给提升工作效能带来了较大的负面影响。
3、陷入“集权陷阱”
集权制是将公司的重大决策权集中在总部，实行集中化管理。集权的优点在于公司总部能从公司的整体利益出发，综合考虑公司的实力，制定出最优的营销决策方案，同时还能对营销活动保持高度的控制力。但是，集权式管理也有其不足：
由于营销环境变化莫测，企业的营销策略要经常作出调整，仅仅通过一个决策中心来协调各种活动几乎是不可能的。
在信息的传递和沟通方面也存在困难，而且随着组织层次的增多，这种困难会不断增大，以致决策速度缓慢，难以适应市场竞争的效率要求。
现实经济生活中，不少公司过度集权，陷入了“集权陷阱”。
4、陷入“分权陷阱”
分权制则是授权于各地区或各职能部门，实行分散化管理。它赋予各管理层、海外子公司的负责人制定营销决策的权力，让他们支配资源，自主解决问题。分权的优点是所制定的营销决策方案比较贴近客观实际，决策速度快，适应环境变化的能力强。
然而，分权易于造成多头管理，从而造成公司总部对所属机构业务管理的失控，往往会损害公司整体的全局性和战略性利益。
现实经济生活中，不少公司过度分权，陷入了“分权陷阱”。
5、陷入“精细陷阱”
在倡导和实施精细管理的过程中，不少企业走入了以下误区：
◆把精细管理变成繁琐管理、复杂管理。有些公司在推行精细管理时，要求对各种管理活动都要做得非常精细。但是，人们会发现，当把所有的经营管理活动都变得非常精细时，公司的管理效率却降低了。繁琐的管理制度和复杂的管理程序，常常是僵硬的、不灵活的、低效率和高消耗的，操作的成本很高。
◆精细管理只在“细节”上做文章。眼下，有一句很流行的话是“细节决定成败”（其实，这部书是杜撰的）。在此种理念的诱导下，精细管理逐渐演变成对所有运营细节全面而严格的控制。事实上，并非所有的管理细节和运营细节都能决定经营管理的成败。真正决定企业经营管理成败的，往往是那些既能给客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节。这类细节才是关键细节，才是应该加倍关注和做好的细节。
◆不计成本地推行精细管理。片面理解和认识精细管理，把精细看作注重“细节”，使精细管理变成“细节”管理。用这样一种思路指导精细管理，就会增加大量不必要的管理和运营成本。精者，挑选提炼也；精者，即去其糟粕、取其精华。没有挑选精华、剔除糟粕的过程，一开始就做细节文章，是用错误的方法做正确的事情，结果当然会很糟。
6、陷入“决策陷阱”
决策与我们每个人的生活息息相关，人生就是一个不断决策的过程。遗憾的是，我们虽然时时刻刻在做决策，却很少去考虑如何做决策，如何规避决策中的陷阱。
外国企业家的失败多是执行的失败，但中国企业家的失败却是决策的失败。一个个决策的陷阱使中国企业承受了无法估量的损失。正如著名民营企业家刘永好说的那样：“中国失败的企业家70％～80％是在于投资失败，而投资失败来源于决策失败。”
人们往往被那些无意识的决策陷阱所愚弄。如果人们没有预见到这些陷阱，他们注定要重复同样的错误决策过程，同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦。
◆“维持现状”陷阱。人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式。在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。公司里碌碌无为的员工一般并无多大风险，但如果有新点子，却做错了事的人，则有可能会招致一顿指责，甚至被扣奖金、炒鱿鱼。
◆“维护历史”陷阱。人们在一个选择或一个方向上考虑越多，要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。比如花费了大量的时间、人力和财力，付出了很大的努力，针对一个新的缝隙市场投放产品。由于已经使用了资源，并在此市场上取得暂时的成功，就会发现，即便该市场后来清楚地表明该产品没有前途，也难以做出撤出市场的决定。
◆“决策框架”陷阱。人们喜欢逃避风险，并会寻找理由拒绝或避免有可能存在损失的决策，无论这种可能的损失有多小。人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意用自己的方式重新界定问题。
◆“过分谨慎”陷阱。在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。目前我国一些国有商业银行在贷款经营的决策中，要求下级行新增贷款不良率为“零”，否则将追究有关人员的经济责任和行政责任，因而在很大程度上挫伤了分支机构拓展有效信贷的工作热情和积极性，既制约了存贷款市场的持续快速有效发展，又加大了存量贷款的风险分散、转移和化解的难度。
7、陷入“执行陷阱”
“决策难，执行更难，协调决策和执行，难上加难”，这是因为执行和决策协调过程中非常容易出现被人忽视的矛盾，三国袁绍官渡之战的失败就是一个很好的例子。
袁绍官渡之战失败的实质性成因，是决策与执行不协调导致的矛盾。张颌想去救乌巢，却派他攻曹营，结果是被有准备的曹军打败而归；郭图要去劫曹营，却安排蒋奇代他救乌巢，结果是蒋奇在救乌巢的途中被杀，袁军的粮草被烧。由于决策者与执行者意见不一致，产生了程度不一的对立情绪，影响了执行者对决策者意图的正确理解；激励错位又直接导致了执行过程中责任和利益的模糊，从而使得决策在执行过程中偏离了目标，最终导致执行不力而失败。
事实上，这种执行者所执行内容与自身意见错位，在企业组织运作中并不鲜见：高层做出了正确的目标决策，员工执行层也具有良好的业务素质和执行能力，然而中间管理层却因种种原因不能正常发挥承上启下的作用，导致企业高层的目标信息不能及时、准确地传达到员工执行层。这种目标“中梗阻”现象，不但直接造成企业内部信息流断裂，也直接给企业团队精神带来损害。
三、效能管理怎样管？
效能管理并非新瓶装旧酒，它具有新的内涵与外延，有着内在的规律性与运作流程。
1、什么是效能管理？
效能管理是一门研究改进组织和资源效能的方法，它分析组织及组织流程、资源及结构，对组织和资源的效能进行规定、评估和分析，提高组织和资源的运营效能。其管理过程是管理与质量的整合、管理与发展的整合。具体地讲，在企业运行过程中增强组织效能，提高资源效率，追求企业快速、优质、低险、高效的可持续发展。
效能管理作为一种管理方法，其思想精髓是强调以一切可行的效能标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效能作为经营管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置。
2、效能管理与目标管理有什么区别？
虽然效能管理和目标管理都强调结果，但两者存在着较大区别。
目标管理是以制订目标为起点，以考核目标完成情况为终结，是一种重视成果的管理方法。目标管理强调成果的取得，最终以目标的实现作为奖罚的唯一标准，使得企业领导人只重视管理的结果，而忽视管理的过程。由于只重视管理的结果和当前的利益，企业领导人容易患短视病，好大喜功，而忽视了技术革新、设备改造、人员培养等这些有利于企业效能提升和长远发展的大事，最终容易使企业在很短的时间内就由盛而衰。
效能管理是以追求效能为出发点，以考核组织目的的实现为归宿点，是一种重视过程的管理方法。效能管理是通过重视过程和优化过程，来确保经营效益的持续提升和企业永续发展的。
3、效能管理有什么特点？
效能管理具有以下四大特点：
◆管理效能性。企业要有持续发展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，而且要有持续保障业绩产生的高效率。效能管理是一种更有效的经营资源整合方式，以放大其组合功能，根据企业发展的客观要求，充分开发利用并优化组合企业各种经营资源，花费最少的人力、物力和财力，取得最大可能的效果。
◆管理组织性。效能问题是管理活动的出发点和归宿，管理的核心问题就是要提高效能。从普遍的意义上看，效能是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的，离不开组织而存在。只有不断提高组织效能，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
◆管理动态性。效能管理的工作重心存在于整个管理过程中，管理者时时监控管理的过程，通过研究组织的流程，重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理，甚至包括组织人员进行的基本操作及每个人员所使用的工具。一旦发现管理过程中任一环节出现偏差，就能及时发现偏差迅速报告上级，以便上级及时采取措施加以纠正。
◆管理创新性。效能管理过程就是管理创新过程，是企业由旧质向新质动态发展变化的过程，根据现代化经营的要求，进行管理观念、管理制度、管理方法技术等方面的创新，使企业经营管理工作处于高效运行常态。
4、效能管理怎样管？
◆制定效能标准。管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效能标准，它是衡量实际管理工作效能大小的依据和准绳。效能标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。
◆寻找效能差距。分析当前的管理状况。分析当前的管理状况就是衡量效能。所谓衡量效能就是对组织的运行效能作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。将管理的实际成效与既定目标要求相比较，以调整目标、消除偏差、解决问题。
◆制定效能管理方案。一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机联系的四个步骤。
——方案拟定。在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析。备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。只有拟定了一定数量和质量的备选方案后，才能找到最有效地达到既定的目标而又花费代价最小的方案，作为行动的方案。
——方案评价。方案评价也应当是这样，对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评价。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，对方案做出直接的评价。定量分析主要是将各种方案转化为数学模型，并求得各模型的解，从而对备选方案做出评价。
——方案选优。方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进行选择，就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准（基本标准有两条：能保证决策目标的实现；在保证决策目标实现的前提下，付出的代价（人力、物力、财力、时间等）尽可能少），就可以对备用方案进行选择。
——方案补救。在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现一些什么问题，这些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果，并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。
◆效能管理方案的执行。管理者选择方案，最终目的在于执行。决策方案是管理者的根本性工作，执行是经常性的工作。对于正确的，要认真地去贯彻落实；对基本上不正确的，要迅速反馈，以便重新进行决策制定新的方案；对于基本正确的，要在执行中逐步修正，使之趋于完善。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目标的热热闹闹的花架子，影响管理目标的最终实现，要始终坚持正确的方向，围绕目标扎扎实实地开展各项工作。
◆效能管理的监督反馈。在效能管理的流程中，监督和反馈是必不可少的。监督是根据计划目标和各种效能标准监察管理活动中的行为与结果是否偏离管理目标，并督导人们按标准办事的控制过程。
实行效能管理，决策者的主要职责就是要善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中做出正确的决策，并根据方案实施的情况对原有决策做出及时正确的调整；不仅要进行决策，还要实行监督和反馈，没有有效的监督和反馈，就可能发生执行组织的涣散和执行过程的无序和紊乱。各执行者不仅要执行，还要进行监督和反馈，使整个组织结构呈动态平衡。
四、如何提升效能管理质量与效率？
效能管理也有一个质量与效率问题，管理的目标不明确、重点不突出、方法不对头、措施无力度、执行不到位，都会在很大程度上制约着效能管理质量和效率的保证与提升。
1、明确一个好目标
不但要学会正确做事，更重要的是要善于做正确的事。如果所要做的事不正确，那么无论做事的方法再正确，做事所花费的人力、物力、财力再多，终究会造成更大的浪费和损失。只有明确一个好目标，才能使精明强干的人们办正事、做好事，才能使正确的方法、高效率的工作、巨大的人力资本和物力资本投入产生较高的经济效益与社会效益。
如何制定积极可行的好目标？
这里至少涉及三个方面的至关重要问题：一是制定什么性质（效能通过哪些指标来考核）的目标；二是效能目标的具体指标标准应当由谁来制定；三是实现形式与操作技术来制定具体指标标准。
◆衡量和反映企业效能的指标体系，应当由企业高层制定。
◆衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当动员广大员工共同参与研探和检讨。
◆制定衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当高度重视和十分讲究实现形式与操作技术。
制定企业效能的总目标，重要的是要胸怀大志，积极向上，因为对巨大成就的渴望，会促使广大员工积极行动起来。总目标确立以后，还应当设定有弹性、周到又可行的子目标，并就完成目标及每个要素的完成提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人，它有助于团队取得总目标。
当然，这还仅仅是一般的方法论问题，制定积极可行的目标还有着更为重要的技术性问题——实现形式与操作技能，因为企业效能目标的具体指标毕竟是要由各个区域分部、职能部门以及广大员工来完成的。
我认为，不妨采取“快马比慢”的双向博弈，来具体确定各个区域分部、职能部门效能目标的比较标准。
下面以净资产利润率指标为例，介绍用“快马比慢”双向博弈来具体确定各个区域分部效能目标的比较标准的基本原理：
（1）总部与区域分部共同确定净资产利润率年度目标值。在实际应用中，最终净资产利润率目标考评的比较标准——净资产利润率目标值是总部要求数与区域分部自报数的加权平均数，比如双方各取权数50％。
（2）确定对区域分部进行净资产利润率指标考核的计分系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的加分系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对区域分部实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减净资产利润率指标考核加分系数。
（3）考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于加分系数，因区域分部的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，区域分部会因加分高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于总部和区域分部双方都是十分有利的。
采用这种方法确定区域分部经营效能目标考评的比较标准——净资产利润率标准值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用区域分部信息的净资产利润率机制，是区域分部为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的效能目标值，并与总部期望区域分部达到的效能目标值一起进行加权，确定区域分部效能目标的比较标准值。
2、学会有所为有所不为
每个管理者的时间都是有限的，所以要做重要的事。“要事第一”是自我管理的原则，有效能的人只会有少量非常重要且需立即处理的紧急、危机事件，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效益与效率的平衡。
“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重点管理。先由领导决定什么是重点后，自己掌握住重点并时刻把它放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。要想集中精力干好当前的要务，就必须先排除次要事情的牵绊，要勇于说“不”，要坚决说“不”，要善于说“不”。
管理与经营是企业的两个层面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终为经营服务，经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。如果为管理而管理，那么只会破坏企业效能。
3、把好决策时机
每一位领导者每天都要做出很多决策，大决策如企业的战略方针、品牌定位等，小决策如一个会议的时间、参会的人员，甚至某个员工的请假条的批准等。不管决策大小，每项决策都涉及一系列其它的决定，尤其是会涉及要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你才能制定正确的行动步骤。
某电视机制造企业的营销总监王先生面对着这样一个问题：竞争对手在进行疯狂的圈地运动，大抢商场终端位置；同时开展了大幅让利促销活动以吸引消费者。对此，全国各分公司的销售经理都在等待总监的反应，各分公司里所有的业务员束手无策，商场里顾客一个一个流失。
这位王总监要如何反应呢？他开始考虑：我要作什么样的决策？立即做出决定，还是在稍后的期限内做出？如果立即决策会不会上当？如果稍后决策会不会坐失良机？甚至会影响到团队的战斗激情？或者就什么也不做决定本身就是一种决定？
经过深思考虑，王总监向各分公司宣布：3天之内总部将拿出应对方案，在方案出台之前，请大家按正常的要求工作，就当什么事情也没有发生一样，不要着急。分公司经理终于对下属们有了交待，业务员和促销员也不再感到无助和惊慌，每个人的脸上都充满了自信。
竞争对手的大幅让利促销活动到第三天温度直线下降，恢复了平静。这时，王总监的决策是：一是借于公司的品牌影响力，对于竞争对手的让利促销活动选择“不作为”，因为冲击浪潮已经过去，消费者也已经恢复了理性；二是对于竞争对手的圈地运动，公司采取参与竞争，并且决不手软；三是加强各销售实地基础建设，如终端自动化、促销员培训、团队建设等工作。王总监的这个决策让他的团队在困难面前保持良好的战斗状态，最终获得了胜利。
4、管好关键控制点
对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自仔细观察所作的工作来实行现场管理。然而，大多数经营活动一般是极其复杂的，管理者面对极其复杂的经营活动不可能注意到每一件事情，必须选出一些需要特别注意的关键控制点，使其在执行计划时通过这些关键控制点而不必注意每个步骤就准确把握事情进展如何，就可以控制整个经营活动。
关于控制点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序、每一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计划评价效能时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有率、客户满意度等。有了这类标准，主管人员便能从容管理一大批下属，从而扩大管理广度和深度，达到扩大收入、节约成本、控制风险和改善信息沟通的预期结果。
5、修炼管理能力
管理者要准确地把握组织的效能，需要刻苦修炼以下三种管理能力：
◆全面准确地制定效能标准的能力。管理者如果要提高组织效能，首先要有具体的效能标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效能衡量的标准，例如人均产值、产品成本、资产利润率等等。制定一个科学的能够体现效能原则的标准并非易事，管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出反映眼前问题的本质和内在联系的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到其负责监管的所有人力资源和物力资源的最大能量，从而制定出符合效能原则的标准。
◆敏锐地察觉目前工作效能差距的能力。实际工作与标准比较总有一定偏差。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平与效能标准的差距，以便在它发展成危机前尽早得到改进。
如果目前工作明显地偏离原定的各项效能标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
◆及时正确纠正偏差的能力。管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很有可能南辕北辙，事倍功半。
6、有机整合效能与激励关系
随着企业规模的扩大，员工对企业的贡献率却呈递减趋势，而且人均利润的递减速度要远远高于人均销售额的速度。这种下降体现在三个层面因素：内部支持和沟通活动环节的增加和复杂化导致管理成本的过度增加，比方说行政管理人员、费用的增加，或者是不同岗位间沟通量的增加而过度占用资源；员工的破坏性作为导致的企业收入的损失，比方说员工利用采购政策、销售政策、报销政策获得的灰色收入；员工的有意不作为而导致的效率下降，比仿说部门内部、同一岗位亚文化的形成和积聚导致群体行为取向（工作效率、工作态度等）趋于一致，并沿着惯性向低效率发展。
如何有效解决这一问题呢？关键的一条是有机整合效能与激励关系：
◆善用效能说话。长期以来，人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣，在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用；人们关心态度多过关心能力，企业里考核态度的指标往往多过考核能力的指标，很多人管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多；人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。
然而，我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；能力才产生绩效，态度不产生绩效；才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对企业和社会造成极大的伤害吗？是的。但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
必须强调管理只对效能负责。在人员使用和业绩评价的实际运作中，就是要重功劳，轻苦劳；要能力优先，兼顾态度；要注重才干，把品德作为基本条件。
◆等边分配责权利。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，构成等边三角形框架。长期以来，在管理实践上出错基本上都是没有把这权力、责任和利益构成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点和做法都是完全错误的。在企业经营管理中，只有把责任、权力和利益分成等边三角形，并适当分配到各个区域分部、管理目标和执行人员，才能充分发挥各个层面的经营管理效能，促进企业整体的持续高效发展。
