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市场是残酷的,危险和机会往往是并存的,有危险同时也就有机会。我相信机会是给有准备的人!

失火

今天是这次巡查的最后一站,结束了昆明市场的核查,我们就可以顺利完成华北、华中、西北、西南四个大区市场的巡查工作了,想到这我们都不由的长长的出了一口气,这一大圈的马不停蹄,我们两人早已是人困马乏、筋疲力尽了,光是填写的各种查核表格就装了满满的一行李箱。于是我们决定在完成昆明市场的查核后,给自己放一天假,明天好好的睡个懒觉。

我还在睡梦中就被自己的手机电话吵醒了,我极不情愿的一边摸着电话一边在想:谁啊?连个懒觉都不让我睡!拿起电话,一个熟悉的号码出现在屏幕上,原来是总经理,您老人家可真是我的噩梦啊!我从床上一跃而起,顿时睡意全无。“早上好王总,我是XX,您有什么指示?”“小X啊,在昆明吧?什么时候能完成核查工作?”王总问到,“已经结束了,我们打算今天就返程”我一边回答一边在想:您老人家可真厉害啊!大清早就查岗啊!“哦,很好。你让小杨回来述职,你直接去杭州分公司,杭州分公司着火了,公司决定派你去处理。杨总监和审计实施组会在今天晚上和你汇合,有没有问题小X?”“没问题!”我连想都没想,就斩钉截铁的答道。“那好,你到了后,有什么问题再找我。”“好的王总”“那再见了,好好干小X”“好的王总,我会用心的!”“再见小X”“再见王总”。

放下电话,我不由的感到身上的压力,同时也能感到自己的兴奋。有危险就有机会!多时的锻炼和培训终于有了舞台,想到这里,我又一次为自己坚定了信心。马上定票,晚上之前赶到杭州。

救火

杭州公司是去年12月注册成立的,截止目前销售回款只有8000多元,而和杭州公司同一时间成立的上海公司、江苏公司山东公司已经完成了近1000万的招商回款,开始深度分销了。我必须把拉下的时间抢回来!这是唯一的方法,我没有退路。

一、“攘外必先安内”

从公司同事的眼神里我能看到的是茫然和不安,好象所有人都在躲避着我的眼神,我知道这个时候,首先要做的是如何统一思想和激励大家,我给自己立了一个规矩——在没有完成招商工作之前,我不能解雇任何一个员工。

和财务经理整整聊了一天,杭州公司的“火因”也逐渐水落石出,一系列调整方案也逐步渐渐清晰……

考虑到新产品上市的时间问题,我决定在业绩奖金的标准上增加一个招商专项奖金,在公司会上我告诉大家:招商是大家的事情,所有的人都有权参加招商,根据成绩分配奖金。这一消息大大振奋了员工的热情和积极性,通过大家参加招商培训的反映我能够感觉到大家高涨的热情,各个摩拳擦掌、跃跃欲试。

二、没有地区独家经销商

在经销商选择,我按照产品的销售渠道对经销商进行设定,取消了传统的地区独家经销商,并且约定了经销商的铺市时间和终端家数,为产品迅速分销提供了有利保障。

团队的力量是强大的,在自己和各部门经理的积极带领下,杭州公司在一个月时间内就完成了招商工作,公司回款也从最后一名,一跃成为全国第二名。高额的奖金和团队荣誉使员工的战斗力和凝聚力被激励到了极至! 

三、一个月必须完成铺市

经销商的仓库都被我们塞满了,央视媒体和各地的主要报纸媒体的广告铺天盖地而来。时间紧迫,必须在一个月内完成铺市,为保障铺市的顺利完成,本月的业绩考核的主要部分就是铺市进度我在公司会议上宣布到。

在招商的同时,由市场部经理带领的另一支队伍,也已经完成了市场调查和信息收集。铺市在调查数据的支持下,指那打那。

(1)基础资料的收集:进行地毯式市场调查,收集所有零售终端的资料,建立客户档案,画出“战略图”。客户档案包括:店铺名、地址、负责人、电话、性质、商圈分析、店庆日、店员情况、卖场规模、人流情况等。

店员及促销费用调查:店员的具体情况(姓名、生日、联系电话、住址等)、促销费用调查(包含进场费、海报、POP、条幅发布费等)

基础资料的整理:根据客户档案及地略图,绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案,在总图上表明客户所在地及客户编号。

目标客户的锁定:客户简单分级及确定首批开发目标:根据以上资料及公司产品情况,确定开发目标,以大型商场、超市、药店进行产品展示;十字路口、繁华地带药店、超市等卖场作为A类商铺重点开发;一般商铺不作重点,依据不同区域选择性开发。

A、B、C类客户界定的质、量的选择:区域A、B、C类的差异性、质的确定、量的界定。

路线设定及拜访频率的初步确定:针对以上分级,确定拜访路线,确保拜访频率。集中人力、物力资源,保证货物供应、POP、促销品的分配,A、B类客户访问率每周不少于二次,C类每周不少于一次,使铺货率达80%以上。 

综合整理每家目标客户的档案,掌握第一手资料。进行分析汇总,分渠道、分A、B、C三大类进行整理汇总。形成一个完整的客户资料库,同时在以后的工作中对异动客户的资料进行更新调整。

2.先固化,再优化

工作的第二阶段主要是对前一阶段的总结、资料的修订、数据分析,在此基础上合理修订客户级别,调整拜访频率。在陈列和生动化到位后,核心是以销售量为基础的数据分析。 

资料的修订:及时补充新增资料,分析客户情况。 

数据分析:根据销售资料,可准确计算统计各店产品销售情况,进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。 

平均销售量分析,用于销售量预测。

渠道产品的存货分析。接合销售量分析确定市场需求量计划,确定经销商库存管理和产品生产量计划; 

渠道产品的周转率分析,确定进货的时间及数量,减少运输、库存等销售费用。 

百分比率分析,用于客户等级的确定。为终端建设提供依据。

制定拜访频率: 

A类客户:稳固占有、资源支持。拜访频率每二天一次。严格陈列和产品生动化。在POP、促销品、销售资源上政策支持。

节假日在重点终端进行推动式促销:产品知识促销活动,有效承接空中广告和弥补产品知识宣传的不足,针对渠道进行积分促销等。

B类客户:稳固占有、抢占货架,挖潜促销、提升销量。拜访频率每三天一次。

C类客户:主要特征是周转慢、销量小,主要原则是维持供货、少量多次,保证上架和陈列。拜频率每五天一次。具体的拜访频次根据区域具体情况确定。

在对客户进行拜访的同时,应对客户的资料进行及时的更新,保证客户资料的准确性。

路线调整:将ABC店以不同色彩标示在地图上,观察分布情况,对访问路线重新调整,结合业务代表工作能力,本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域,划定工作路线。 

如此分析、分类、调整,形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然,这种调整不是可以一次到位的,必须随时注意资料的更新,定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。

四、精耕

我们的市场运作是通过渠道精耕,加强终端的建设和维护,最大化的占有终端资源,达成市场目标的实现。

通过对目标市场区域划分,对渠道中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况、争状况的全面把控,树立公司产品在终端中的竞争优势。 

两点最基本的思想:零售终端是实现产品交换价值的场所,唯有零售点的销售才是真正的销售,渠道的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。

对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定域、定点、定线、定期、定时等六定措施对销售过程进行全方位管理,达到对销售过程中的人、财、物、信息管理,从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注,由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”,由“因”生“果”。 

量化管理过程。使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理,使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以得出的“量”来进行合理分配,使资源最优化配置,进而实现科学化。 

信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一,是科学决策的最重要依据,市场信息来自于销售市场的第一线,保证了信息来源的及时性,信息分析的准确性,信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。 

人员定量:根据零售终端的数量及开发计划,按比例配备人员。

我们要求每个片区对所辖区域进行区域分区,落实负责的业务代表。在每个区域公司/办事处办公室应有区域城市地图,作出明显的分区。

工作内容定量:每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准;必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。 

在我们的企业管理操作系统中明确规定:业务代表必须对所负责的销售终端进行经常性维护,至少在三天内对终端拜访一次。根据区域城市的具体情况,可以适当的进行调整。

拜访路线量化:根据对终端的了解按照划定的工作路线,按程序拜访。每个业务代表在对终端或拜访新客户时,应设定目标、业绩数量、拜访路线的设定等。在每天回公司后,对当天的工作情况进行总结。

拜访频率量化:根据每家零售终端的级别确定拜访频率,做到重点客户重点服务,以使人员使用、时间使用更有效。 

具体表现形式为:一张图、一条线、三张表、六个定。 

一张图:销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料,包括经销商、批发商、配货商、零售点,在地图上明确标示出来,并编号。 

一条线:根据分布图,设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。 

三张表:《重点终端调查、资料表》----记载重点客户详细资料、经营状况等;《终端铺货一览表》----直接反映了该片区的终端占有率,包括客户编号、客户等级等,该表是所有工作的基础;《业代日报表》---该表明确规定了业务代表的工作内容,包含了公司希望了解的所有信息;

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六个定:定人----业务人员相对稳定,每个业代落实具体拜访责任;定域----每个业务人员的销售区域相对稳定;定点----每个业务人员负责的销售网点相对稳定;定期----每个业务人员拜访每个终端网点的期限相对稳定;定线----每个业务人员工作路线相对稳定;定时----每个终端网点的拜访时间相对稳定; 

五、决胜终端的组织、实施及检查

组织:各办事处根据以上操作系统进行具体实施。各办事处规定明确的时间进度,各片区经理负责,全面推行,并作为工作考核、资源支持的依据之一。 

检查:主要按照工作进度表检查。包括:文件图表的检查、是否按系统进行操作、组织的检查、市场覆盖率的检查、A、B类店的重点检查、销售业绩的考核检查、促销小姐的市场促销检查、市场开拓的进度(区域市场拓展、渠道开发---药店、超商、大卖场、等的检查)等。 

经理的检查:经理对A、B店进行每周一次的协同拜访。

定期检查和指导或不定期的抽查,对下属业务主管的工作检查,资料的检查与分析。 

业务主管的检查:业务主管须对终端的市场占有率进行详细了解,不断扩大市场占有率,对下属业务代表实施日常检查。 

六、后记

杭州公司在经过3个月的突击,截止12月已完成主要城市(市、县级城市)OTC、商超、酒店宾馆、餐饮娱乐渠道的销售网络建设。公司员工经过三个月的强化训练,按照设定的工作标准和流程,全速运转。

  我也由于公司另有安排调回总部,不提。  

  

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