爱华网1.艰苦创业期（1984～1987年）──以汉卡和代理起步
1984年，中国科学院计算技术研究所投资20万元，派出11名科技人员创建了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，这就是联想的前身。它是当年中国科学院适应全国经济和科技体制改革形势的产物。公司可以使用中科院计算所的招牌以及所里多年的技术积累，同时具有人事权、财务权和经营权。这些自主权和自负盈亏的压力是联想早期得以生存和发展壮大的基础与动力。公司成立初期，没有业务目标和发展战略，为了能够生存，曾经倒卖过电子表、旱冰鞋和电冰箱等消费品，最终通过提供电脑技术服务、开发汉卡和代理国外电脑等业务，在市场中站稳了脚跟。
1985年，随着倪光南院士带着他的“联想式汉字系统”加盟，公司开始致力于汉卡的研发、生产和销售。而联想品牌的建立，也和这一产品有着不可分割的联系。为确保联想汉卡开发成功，公司围绕开发、生产、销售和培训服务四个关键环节逐步组织起专业队伍，成立以总经理为首的项目管理班子对上述四个环节进行组织和协调。联想汉卡从立项到试销用了不到半年时间，联想从此告别了销售彩电、旱冰鞋、电子表这一简单随意的贸易方式，确立了以联想式汉卡为龙头、带动整个企业的战略方向。这一年，公司还通过承担对中科院购买的计算机进行验机、维修和提供培训服务，积累了70万元资金，占1985年250万元利润总额的近3成。同年，公司开始和四维公司合作，代销IBM个人计算机。这些都成为公司当初的重要利润来源。
但是，由于IBM公司在1987年推出的计算机完全基于IBM操作系统和自制芯片，用户无法将自己的汉化系统植入新机器，公司决定不再代理IBM的计算机，转而代理物美价廉的AST电脑。1987年年底，公司和香港导远公司合作，开始代销AST和惠普等产品，使AST这一不知名的小公司在中国家喻户晓。
这一时期的艰难开拓为联想走上正轨提供了良好的基础。首先，企业初步实现了资本的原始积累，销售收入连年增长，提高了企业实力。其次，摸索并积累了一定的市场经验。由于长期封闭国门，20世纪80年代中期，国人对世界经济技术的新发展还知之甚少。一个高新技术企业要最终获得大的发展，就必须跟上世界高新技术潮流。而恰在这一点上，我国与世界发达国家相比落后很多。以在微机领域追赶世界先进水平为己任的联想经营管理团队，审时度势，边干边学。联想汉卡的推广成功促使一些国际知名电脑厂商寻求合作，企图用联想汉卡解除它们的电脑进入中国市场的障碍。与国际著名电脑厂商的合作不仅增强了联想的实力，更重要的是联想借机摸索到了市场规律，了解到了电脑技术的现状与发展趋势，形成了对企业经营管理的初步认识。公司创建初期，包括管理决策者在内的全体员工都是在计划体制下的科研院所工作了相当长时间的科技人员，他们对企业的经营管理知之甚少。联想在创业期的市场成功有效地实现了研究型队伍向经营型队伍的初步转变，对产品开发、资金筹措、元器件采购、生产过程管理、销售和售前售后服务的企业运作流程有了初步认识和一定的驾驭能力。
2.品牌初创时期（1988～1993年）──“走出去”与“贸工技”一体化
这一时期，联想继续大力扩大联想汉卡在国内市场的规模，由1988年销售几千块上升到1990年的2万块，占全国汉卡市场份额的50%以上。同时，联想选定美国AST公司作为合作伙伴，成为AST电脑在中国内地的唯一代理商，经过双方共同努力，AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，以后连续数年成为在中国销量最大的微机。由于联想汉卡的市场推广获得初步成功，公司的实力增强，西文汉化问题得以解决，扫除了电脑在中国推广的一大障碍，也建立了联想在中国市场的知名度。当时，许多外国知名电脑厂商为进入和占领中国市场而寻求与联想合作。从当时的市场形势来看，由于中国改革开放不断深入，人们对电脑的认识日渐提高，中国对电脑的需求迅速增长。世界知名电脑厂商向中国市场输出简单产品已有四五年了，但一直缺乏先进的主导型电脑。从当时的电脑技术看，美国和日本具有垄断优势，而一般性辅助技术则集中于“亚洲四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键技术方面与发达国家实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造，在代理国外知名电脑品牌的同时，逐步创造出中国市场的主导型电脑，用以积累资金和销售经验以及学习电脑整机开发的技术。1988年4月1日，联想与香港导远电脑有限公司和中国技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”，将自身科技开发优势与港商对国际电脑市场熟悉的优势结合起来。通过贸易积累一定资金后，联想马上投入到电脑板卡的开发活动中，以当时的低档机型286主机板为突破口，获得了电脑板卡生产和销售的成功。
香港联想电脑板卡营销的成功和北京联想代理AST电脑的成功，使公司发展成为拥有上千万资产的企业。联想发展的条件又有了新的改善，开始筹划下一步的发展。联想的理想是成为计算机产业的重要跨国集团，而仅仅靠代理别人的名牌电脑不可能实现这一目标，必须创立并不断发展自己的品牌产品。联想经营者认真分析了市场形势，企业的技术、人才、资金等实力，及国家对民族计算机产业适当保护的有利条件，适时提出了要在国内市场创造和发展联想品牌的名牌电脑，开始与世界著名电脑厂商在中国市场上展开正面角逐。
1989年，公司名称由“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”更名为“北京联想计算机集团公司”，柳传志提出“三部曲”战略：第一步，在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金与了解市场，并寻求开发的突破口，在香港成立联想电脑有限公司；第二步，建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司；第三步，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业行列之列。
1990年，北京联想获得计算机生产许可证，开始生产自有品牌计算机，联想由一个进口电脑产品代理商转变为拥有自主品牌的电脑产品生产商和销售商。联想对生产的电脑始终按照高于国家行业标准的企业标准进行检测。另外，针对当时联想电脑价格偏高的问题，公司在降低产品成本上大做文章，提高了产品性价比，并提供了一流的服务做保障。联想尽其财力和人力，不断完善其服务体系，还经常组织有关专家在大型商场传播微机知识、解答有关问题，所有这些举措都使得联想微机的品牌地位不断提升。
由于在这一阶段，成功的产业化带动了国际化经营策略，联想集团有了更进一步的发展，企业实力进一步提高。1988年北京联想销售收入为1.34亿元人民币，香港联想销售收入为1.25亿元港币；1989年北京联想销售收入为2.2亿元人民币，香港联想销售收入为3.5亿元港币；1990年北京联想销售收入2.5亿元人民币，香港联想销售收入为4.7亿元港币。到1994年，联想板卡已占世界板卡市场的14%，成为世界三大板卡供应商之一；联想微机在国内市场已达到5万台的销量，占10%的市场份额。
联想集团成功地挤入国际市场，同时在国内市场的实力稳步增长。联想集团相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在中国大陆建立了十几家子公司，并且陆续设立了美国硅谷、香港、深圳、北京4个研究开发中心，建立了香港、深圳、北京3个生产基地，从而把自身的经营开发触角向发达国家和中国大陆各城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。
3.逐步成熟期（1994～2000年）──规模扩张和组织结构调整
到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局已经基本形成，海外经营额约占总经营额的70%。联想集团已经成为具有一定规模和实力的跨国企业，在国内拥有包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及分布在全国各地的600多个经销网点，在境外拥有包括香港联想控股有限公司及设在美国、德国、新加坡等国的27个海外公司。1994年初，香港联想公司在香港上市，为企业发展带来新的机会，企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。由于联想集团的现实规模、强劲发展势头、联想板卡产品在世界市场的重要地位以及联想电脑在中国市场的重要地位，许多国际大公司已经把联想视为重要竞争对手。因此，一方面，联想因实力提升而获得较强的抵抗风险、持续发展能力；另一方面，这颗引人注目的新星正面临着更加激烈的竞争。
在这种形势下，联想集团的决策者们开始认真研究未来的发展战略。根据联想的现有实力和规模，为了规避风险、寻找新的增长机会、提高企业经营效率、借鉴国际化管理经验，联想决定在坚持巩固电脑产业主导地位、向国际市场发展的同时，开拓新的经营领域，向多元化发展。在新的战略思路下，原有的“大船型”组织结构（或直线职能制结构）已难以适应，公司的统一管理模式难以对世界各地、各类业务（包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等）出现的新情况做出迅速而正确的反应。于是，联想决策者决定改革管理体制，处理好集权与分权的关系，形成“多中心”公司，变“大船型结构”为“舰队型结构”，实行事业部制管理。公司把地区业务和产品领域适当结合起来、把现实业务与未来发展结合起来，划分事业部的经营领域，成立了若干事业部。集团总部直接控制集团的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人、财务负责人、科技开发负责人等，其他经营管理权都下授给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成权限范围的任务。
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部。原先在联想CAD事业部工作的杨元庆，在柳传志的支持下，借鉴惠普的渠道管理经验，以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，为联想电脑的大发展奠定了坚实的基础。1999年，联想集团首度获得“中国电子百强第一名”的桂冠。但在这一时期，由于作为两大利润支柱的AST微机的衰败和主机板卡的销量下降，香港联想连续亏损，只能靠贷款勉强支撑，公司以北京联想的资产购买香港联想的股票，把北京联想和香港联想重组为中国联想。
随着公司的发展，1995年，柳传志总结出“建班子、定战略和带队伍”的管理三要素。同时，为了规范公司运作，提高运行效率，公司在1998年开始启动实施ERP工程。1999年，公司提出全面进军Internet的战略。2000年，公司的互联网业务大范围展开：FM365发布，以3亿元巨资收购财经网站赢时通40%的股份，此后又出资5000万元以50%的股权与新东方合作建立了新东方教育在线。
同一年，公司将原有的联想分拆重组为持有联想自主品牌的联想集团和经营电子商务的神州数码。
4.业务范围扩张期（2001～2003年）──实施相关多元化战略
2001年4月20日，在新世纪第一次誓师大会上，联想集团公司总裁杨元庆郑重宣布，从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规划出台。根据这一规划，今后联想将以因特网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类客户和商务类客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。要在中国走IBM的发展之路──为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。与之前不同，今后的联想将既能提供产品，又能提供增值服务。同时，为配合这一战略的实施，联想对自身组织架构再次进行改革和调整。在原有以产品线划分的事业部体制之上，联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群组，以满足不同客户的需求。通过这些业务，联想希望实现年营业额增长50%的目标，2001财年达到280亿元，2003财年达到600亿元。
2001年被联想定为“服务年”，联想宣布了向服务转型的3年战略目标。一年之内，联想收购汉普，携手智软，搭建起政务、金融、保险、电信四大行业和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域。
2002年则是联想的“技术年”，联想召开技术创新大会，强调“关联应用”是指导联想未来5～10年发展的技术战略路线。
2003年是联想的“国际化年”，联想开始更换品牌标志“Legend”为“Lenovo”，其中“Le”取自原标志“Legend”，代表秉承一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表联想核心的创新精神。2004年，联想公司正式由“Legend”更名为“Lenovo”。联想之所以换标，是为国际化做准备，“legend”在海外许多地区已经被注册，因而更换新的商标显示了联想国际化的决心。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会全球合作伙伴，开始借助奥运会的广泛影响来实现Lenovo品牌影响的国际化。当时联想确立的国际化初步目标是：7年后海外市场收入占总收入的20%以上。这一战略反映了联想CEO（首席执行官）杨元庆一心要超越PC的远大志向。在杨元庆看来，PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。但是，在联想把康柏、AST等劲敌成功挤出中国之后，戴尔在全球范围内的发展却势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经超过联想的全年营业额；2003年，联想的国内市场份额由近30%下滑至21.3%，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的现实问题。
5.业务归核期（2004年至今）──实施主业全球化战略
在严峻的市场形势下，2004年2月，联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后，全面启动新的变革。联想承认，多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利，造成没有实现规划目标的主要原因是：对自身能力的主观估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收。
这次变革中，已运行3年的六大群组模式被打破，联想业务战略从推行多元化转而强调专注核心业务，数码产品、（外部设备，比如电脑外部设备、打印机外部设备等）及PC服务器等旁支业务被独立出来。升任联想集团企划和运作系统高级副总裁的刘军果断进行渠道变革，提出“整合分销”理念，一方面，推进渠道精细化管理，根据客户导向的“四类客户”模式重新设计组织和流程；另一方面，在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。这次流程梳理和双模式变革，保障了之后的三四年间，联想在中国区得以保住霸主地位。
为了增强市场地位，降低新产品开发成本，加快进入国际市场的速度，2005年，联想收购了IBM个人计算机业务。在收购之前，这个项目在联想企划部──这个联想内部最高级别的战略决策支持部门，已经研究了两年时间。早在2002年，IBM便向联想发出邀约，但联想高层认为时机不成熟。但到了2004年，联想决心回归以PC为主的信息产品制造商时，收购之事又被重新评估。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，收购之后的联想一举成为全球第三大PC厂商，获得IBM先进的PC技术和高端的Think品牌同时，还获得了IBM个人电脑事业部遍及世界的销售渠道和企业客户，联想成为一个在全球市场中以个人计算机研发、生产和销售为主业的跨国公司。
