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1.国际扩张战略
2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑事业部的收购，并购使联想成为了名义上的全球性公司，具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了纽约，CEO的薪酬也实现了与国际接轨。同时，联想还大批引进竞争对手戴尔公司的管理人才，以更好地协调和融合原IBM和联想的员工与文化。联想在北京、巴黎、罗利和新加坡设立了运营中心，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。生产基地和组装设施分布在中国、印度、墨西哥和美国，还在全球采用合同制造和OEM方式进行生产和组装。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，将新联想的销售网络推向全世界。
在并购IBM公司的PC业务之后，联想已经位列全球领先的PC生产商之列。在对于未来的业务发展中的地区布局，联想强调大力推进全球化，及立足参与全球市场竞争和在全球范围内有效整合资源进行战略定位和结构调整。
2.专业化战略
2001年，联想集团曾推行多元化发展战略，开始涉足互联网业务。但是，在实施多元化战略的3年中，由于个人计算机主业的利润不足以支撑整个集团的多元化，公司对多元化业务拓展的经验及管理能力的不足，公司精力过于分散，最终导致核心业务竞争力的提升缓慢，联想的实际发展与最初的预期差距甚大。2002财年和2003财年，公司都没有达到预期的销售目标。在3年的时间里，联想仅累计完成了50％的销售增长和不到30％的利润增长。当时，不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临着来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。3年后，联想出售全部的IT服务和IT咨询业务，并且收购IBM个人计算机业务，开始从多元化回归专业化，重新专注于发展已经非常擅长且有较强竞争力的个人计算机及相关产品业务。
3.针对不同客户和市场的“双品牌”与“双模式战略”
同时满足消费市场和商用市场的需要，是企业获取更大利润和市场份额的重要途径之一。两类市场运行规则的差异对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都提出了不同的要求。联想集团采用“双品牌”和“双模式”战略来解决这一问题：对于消费市场，主打“Idea”品牌，采取以渠道为核心的交易型业务模式；对于商用市场，则运用“Think”品牌，实行以大客户为对象的关系型业务模式。
收购IBM个人电脑事业部之后，针对IBM的“Think”品牌线下产品，从设计概念到外观、性能都更适合商业用户的现状，联想启用了针对消费类市场的新品牌“Idea”。Idea品牌主要针对娱乐与家用市场，注重影音性能和时尚元素，面向全球消费市场。联想的目标是在全球使用Think和Idea两大品牌，其他现有的复杂子品牌将逐渐过渡到两大品牌之下。Idea品牌包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑两个子品牌，它们与联想集团从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑相互补充。完成双品牌切换之后的Lenovo将仅作为公司母品牌，而产品品牌只保留面向行业、大企业客户以及中小企业等商用市场的Think系列及面向消费类用户市场的Idea系列。
IBM Think系列产品的加入使联想在全球市场上的产品更具竞争力。戴尔多位高层管理者的加盟，则使联想能够更好地将直销与分销两种销售模式结合，从而形成了两种相对独立的业务模式：通过渠道进行销售的交易型模式和直接向客户销售的关系型模式。
对应“双品牌”战略和“双模式”战略，联想集团相应地进行了组织结构调整，调整后的联想集团分为商用群组和消费群组。在每个群组，又分为笔记本营销部和台式机营销部。在市场前端，除大客户部维持不变之外，其他部门都组建为新的渠道市场部。这次调整为联想全面向Think及Idea双品牌切换，以及实现“双模式”战略提供了组织基础。
