爱华网1.战略制定和战略变革中的柔性
联想是一个善于总结战略经验并将其升华、指导今后战略的公司。早在20世纪90年代初，联想就提出了关于“想着打”还是“蒙着打”的问题，这实际上是战略思维问题。经过多年思考、提炼，逐步形成和完善了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，即是不是能够建立一个好的班子、会不会制定正确的战略、能不能带出一支好的队伍，是企业生存和发展的关键。“建班子”排在首位，因为没有一个意志统一的、有战斗力的班子，“定战略”和“带队伍”都无法实现，班子的团结有力是企业发展的首要条件。“带队伍”就是在企业不同时期采取不同的组织结构来提高运营效率；就是用企业文化来统一员工的思想和认识，实现员工发展目标和企业发展目标的一致性，增强企业凝聚力；就是采取不同的管理模式和激励方式来提高员工的执行力及激发其创造力。“建班子”和“带队伍”离不开战略的指导，制定战略和执行战略在联想发展中具有非常重要的地位。
2000年以前，联想的战略被称为“联想五条”。第一条是在IT领域里多元化发展：既有自己的产品，又代理分销国外其他公司产品，但坚决不做非IT领域的业务。第二条是业务发展以国内为主：1996年，联想微机第一次在中国的市场份额排到第一位。在不俗业绩的激励下，公司准备向东南亚发展，然后寻找开拓世界其他市场的契机。但联想及时吸取了中国台湾电脑厂商国际化过程中所遭受的挫折与教训，正确认识到了中国大陆巨大的市场潜力，叫停了该战略的实施，开始专注于国内市场，使联想的市场份额在2000年前后达到近30%的水平。第三条是“贸工技”的发展路线：联想成立之初，没有管理经验，也没有多余的资金做研发，于是就一边给外国公司做代理，一边学习管理知识与市场观念，同时也积累了资金实力。之后，联想才开始先在香港然后在内地生产联想品牌的电脑。在电脑生产和销售过程中，联想在集成技术上取得了很大进步，也在逐步培育核心技术研发的力量。第四条是重点开发产品技术：产品技术是把成熟的技术根据市场的需要集成起来形成产品，比如，互联网盛行之初，联想的千禧电脑通过事先把网卡和软件预装到电脑上，极大地方便了用户的上网需求；再比如，当电脑操作系统出现问题时，用于恢复系统的一键恢复功能等，这些都是对市场非常适用的产品技术。在电脑行业的利润越来越低的背景下，这些技术保证了联想一直超过竞争对手的毛利率。联想坚持不懈地开发和推动产品技术，通过不断创新，一直保持着这个领域里的领先地位，扩大了公司营业额并且提高了利润，逐渐积累了进行核心技术研发的资源和能力。联想研究院就是为前瞻性核心技术做积累的关键部门。第五条是注重资本运作：在公司发展初期，公司的资金主要来源于自身积累和银行贷款。随着规模的扩大，1997年以后的联想开始注重资金运作，比如，用扩股融资来代替债权融资，降低了企业的融资成本。
2000年之后联想多元化战略的失败和专业化战略的成功，从正反两方面说明了联想公司所具有的战略柔性。2000年，联想的国内市场份额大概占到28%左右，如果只是继续从事个人计算机业务，可能很难满足股东对利润持续增长的要求，因此，联想制定了相关多元化的发展战略，主要是增加网络服务和系统集成软件两大部分，但是，这两项业务都没有取得预期的结果。3年后，以杨元庆为首的公司管理者用了近一个月的时间总结经验教训，认为多元化业务失败的主要原因在于没有充分考虑多元化战略所需要的资源和能力支持，以及公司是否具备这些资源和能力。虽然进行多元化的资金是充足的，但企业缺少具有运作其他行业经验的管理者和业务骨干，原有管理者在个人计算机业务上的成功经验和能力没有能够成功移植到新业务中。这一时期，联想的主业受到了竞争对手的挑战，市场份额开始缩小。从2004年开始，联想调整了战略，进行业务收缩，开始走专业化和国际化的战略发展道路。在个人计算机领域，通过将客户细分为关系型客户和交易型客户，有力地开拓了商用型和消费型客户市场。同时，在对IBM个人计算机业务实施并购之前，对并购所能带来的互补性收益的提高、成本的降低、品牌风险、人员和文化的整合以及并购各个环节可能出现的诸多问题进行了深入分析，保证了收购的顺利开展，从而为国际化战略的成功实施打下了良好的基础。
在外部环境变化时，由于组织惯性仍然保持一定的力度，企业战略能力和核心能力很容易使企业陷入核心刚性的困境。联想有效地规避了核心刚性陷阱，其战略管理表现出极大的柔性。从联想战略演变的路径可以看出，当国内外竞争格局以及IT行业技术发生变化时，联想总是能够快速地调整其战略，使公司的发展符合竞争环境和行业趋势的要求。正是凭借这种建立在良好的战略执行能力基础之上的、能迅速根据环境变化进行战略调整的柔性能力，联想能在各个关键的阶段保证企业的发展方向能够适应外部环境和内部条件，促进了企业的发展壮大和健康成长。
2.强有力的战略执行能力
从战略管理过程来看，战略制定、执行和调整构成了一个循环往复的动态过程。因而各个企业会因各自不同的资源和能力而在这一动态循环的不同环节上各具特色。有的企业擅长根据环境变化快速地制定战略，但难以有效地实施，而有的企业则能够较为迅速有效地实施管理层制定的任何政策。就战略管理的过程而言，能否有效地执行公司已经制定的正确战略是整个企业战略管理有效的重要保障。对于很多中国企业而言，由于错综复杂的人际关系以及长期以来的文化影响，管理带有浓厚的人治色彩，大多数大企业都存在政令不通的情况。这一点不同于西方国家的企业管理，它们更依靠制度和法律，能够做到令行禁止。而联想集团在其发展和壮大的整个过程中，逐步形成和提升了其有效的战略执行能力。
联想公司的管理三要素，即建班子、定战略和带队伍，体现了既重视战略制定又重视战略执行的理念。有了好的班子和强有力的队伍，就会有良好的执行力。联想的雷厉风行的战略执行是其战略管理的最突出的特点之一。在以柳传志、杨元庆为首的管理者有效的战略沟通和个人魅力感召下，联想凝聚了一大批优秀的中高层管理者，为其有效的战略执行奠定了有力的组织保障。经过十几年的积累和发展，中下层管理者积极推进和有效执行公司既定政策的习惯已经潜移默化成为联想的企业文化和行为准则，联想的成功很大一部分原因可以归功于其行之有效的执行力，即使与竞争对手戴尔等业内著名国际企业相比，也毫不逊色。能够在很短时间内，在全公司推行ERP系统、收购IBM个人电脑事业部，都是联想战略管理中，战略执行能力突出的例证。
3.贯穿战略管理始终的组织学习
联想发展壮大的过程也是典型的以组织学习为基础的战略制定和实施过程。从早年的汉卡技术到20世纪90年代初的主板代工及电脑整机生产，联想都虚心地向行业内的领先企业学习和模仿。比如，联想曾经向行业内的惠普学习其先进的管理制度和办法，向戴尔学习其直销的模式等。在具体操作上，联想十分重视对员工技能的培训和锻炼。在联想的成长和发展过程中，其管理者均需要在公司所有的重要部门和岗位上进行轮岗。联想通过这种办法使其主要的管理者了解和熟悉公司所有管理部门的基本内容和流程，增强组织的柔韧性和快速适用性。通过并购IBM个人计算机业务而提升其整体国际化水平后，这种组织学习更加深入和全面。同时，这种交互进行的全方位的组织学习，也为联想并购后的顺利整合奠定了坚实的基础。
