爱华网笔者接触过许多厂家老板,在问及该厂家的经销商状况时,厂家老板们通常就会报给笔者一串数字,例如经销商的群体数量,每年的新增经销商数字又是多少,以及这些经销商所做出的业务总量等等。至于问及经销商的质量问题,厂家老板们往往是通过每年的优秀经销商评选活动,从中斟选出一些高质量的经销出来。
在生产厂家的经销商开发及管理计划中,往往也是强调数量、地区分布和业务总量,考核驻外分支机构在经销商方面的工作时,往往也只是按照所属的经销商数量、新开发数量、经销商的销量总量等标尺来进行考核。在日常的管理工作中,对待经销商,资源的投入基本上是一刀切的办法,虽然是操作简便,但是,这投下去的资源实际使用率却很难提升。往往一年销售额过亿的经销商和一年只做一百来万的经销商拿到的政策是一样的,还会出现对有些经销商的投入资源严重不足,而对有些经销商的投入还有可能过剩,导致浪费的情况。当然了,完全进行针对性投入,这也不大可能。因为这样将会造成工作量成倍增长,极容易引起厂家一线业务人员的抱怨和抵制，且况,每年的优秀经销商评选活动中,选择概念较为模糊,标准不清楚,且存在着许多人为的操作因素在在里面, 不但经销商对此不满,有时侯连厂家自己的业务人员对此也不满意。
其实,在厂家所拥有的经销商群体中,不但有数量,更得有质量,这有数量是一个基础,关键还是看质量,两者结合在一起,才能评判真实的渠道网络质量。在这两者之间,有个平衡的办法,就是建立标准化经销商制度。
所谓标准化经销商制度,就是在现有经销商群体的基础上,设定一定的条件和标准,把经销商区分成普通经销商和标准化经销商。当然了,这不影响厂家每年的优秀经销商评选活动,只不过优秀经销商得从标准化经销商的群体里面斟选就是了，这在一定程度上确保了评选质量。当然了,建立标准化经销商制度,不仅仅是为了评选优秀经销商时的方便,而是为了以下几个方面的收益:
1.建立标准化经销商制度,其实就是按照厂家的价值观和发展思路,按照厂家的标准和要求来改造经销商,使得厂家的市场执行要求在经销商这里得到更到位的落实。通过改造与提升,加强经销商的市场运作能力,进一步的促进销量的提升，同时进一步降低厂家对经销商的管理成本。
2.在厂家的业务团队中树立经销商的质量化建设理念,促进厂家业务人员对经销商的质量管理意识,并把各驻外业务人员机构的标准化经销商改造工作纳入到绩效考核中来。以后,不但要考核各分公司的经销商总数有多少,更要核查其中的标准化经销有多少，对已经评上标准化的经销商,若是出现退步情况,还得给予摘牌处理,防止业务人员在标准化经销商推进工作上存在一劳永逸的思想。
3.引导经销商自身的发展和进步,更加有效的与厂家进行沟通与衔接,减少中间的沟通成本和衔接不到位所产生的成本，避免许多不必要的误会产生,使得厂家更为紧密的团结经销商队伍。
4.按照经销商的不同类型(标准型和普通型),采取不同的市场投入和支持策略,使得厂家的市场投入更有针对性和指向性,优化投入产出率,这样做也是更多的刺激普通经销商向标准化经销商学习进步。
5.通过帮助经销商提升和改造自己,增强经销商的市场运营能力,同时帮助经销商降低内部管理成本,从中优化厂商关系，增加竞争对手挖撬经销商的难度和门槛。
若是在深入的分析下去,可能还有更多的利益点,不过,有了以上这几点对厂家来来说,也就很不错了。那么,这标准化经销商系统究竟又包括那些内容呢?每个厂家自身的价值观和发展策略都各不相同,对经销商的要求自然也是不尽相同。不过,以下这几个方面到是具备较强的共性之处:
第一:对经销商基本状况的要求标准
例如,经营规模,可抽调的周转资金,仓库和运输能力,业务人员数量,下线客户分布状况及数量,终端达到率等硬件状况.
第二:与厂家的对接
这主要是通过经销商与厂家对接情况来体现出经销商与厂家在市场运作模式及思路上的同步程度,具体的对接分为部门对接和思想对接两个方面。主要是看经销商内部有无各职业功能划分明确的部门或个人,以及这些部门及个人与厂家各部门的对接状况,对接顺畅才能沟通顺畅,才能确保双方的思想接近同步，主要是体现出经销商的市场运作和与厂家的合作思路。
第三:发展动态
这主要是评定经销商经销本厂家产品的销量变化情况,例如每年的销量递增率和产品组合的优化程度,不但要看销量基数,还得看递增状况,这也是体现出经销商对本厂家产品的信心有多大,以及市场工作到位程度。有这两样的保障,才可能有良好的销量递增率。
商业上的许多案例在生活中都可以找到原形,比如说这个标准化经销商的例子,在日常生活中很像党员入党,个人要求进步,要入党,是要有许多标准和要求的,都达到后,才有资格成为党员。反过来说,成为党员,也就说明或是验证了某个人的基本素质和个人资历,同时,要想成为党员,还得与党组织,领导部门保持沟通对接无障碍,双方的思想认同接受度高,相关工作的执行到位,这与厂商关系确有许多相似之处。
