价格战:人保的反思与选择



无庸质疑,2005年以来,财产险市场进入了新一轮的价格战,竞争的激烈程度又因为新保险公司的不断加入而愈演愈烈。以深圳市场为例,05年下半年的车险价格已全线下滑到四折左右,甚至出现了三折以下的报价。对于任何行业,价格战始终是一个触目惊心的名词。远看我国的彩电产业,近看手机行业,无不因为你死我活的价格竞争,使众多企业陷入困境而不能自拔。因此,反思价格战,做出我们的选择,势在必行。

一、             反思价格战

诸多的学者和经营人员,在思考产险市场的价格战时,往往将原因归咎于新保险主体的爆炸性增长上。其实,这是一种带有逃避责任的论断,作为龙头企业,我们人保对目前价格战的产生,负有不可推卸的责任。价格战并不是新保险公司进入市场的必然结果,低价并不必然带来价格战,只有一方低价导致了多方低价才构成价格战。因此,以我们人保为首的大保险公司以往的战略行为,没有建立起应对价格竞争的基础,才是价格战产生的深层次原因。也就是说,目前的价格战,是我们在自食其果,是我们在为自己的历史还债。

当我们以600多亿的保费规模与新保险公司进行价格肉搏时,我们实在不应该一味地指责新公司的价格屠刀,因为他们除此之外,别无他法。就象中国联通刚成立时,国家信产部曾明确下文规定,中国联通的资费标准可以比中国移动低10-20%。

我们应该追问自己的是,在数十年的经营过程中,我们建立的品牌依赖为何如此脆弱,我们赖以生存的顾客群为何如此松散。早在很多年前,我们就应该能预料到市场将由垄断演变为竞争,将会有很多的保险公司进入这个行业,我们肯定也能想到他们会采取低价策略。但是我们为此做了什么?我们的营销战略有没有为此做出调整?我们的经营有没有向竞争的导向转变?

在面对客户时,我们经常提到PICC的品牌作用。从营销的角度讲,品牌也是效用的一种体现,建立在信任和依赖基础上的品牌,是可以抵御一定程度的价格竞争,我们愿意高价购买一些产品和服务的原因就在于此。反之,当我们的品牌不能抵御对手的低价诱惑时,我们很难说PICC是一个真正的品牌,最多可以称之为知名公司而已。因此,我们引以为豪的品牌,实际上并没有真正建立起来。

另外,市场规模也是我们不能不能提的一大优势。经济学的理论一再告诉我们,规模是有优势的,其优势主要体现在固定成本的分摊上:因为是有规模的,所以单个成本是有竞争力的。但是,我们的市场规模,究竟在多大程度上体现在了我们的市场竞争优势上,具体说就是单个产品的价格优势上?

很多人在指责新保险公司带来价格倾轧的同时,也把矛头对准保险监管机构,认为保险监管的不到位在很大程度上助长了低价竞争。这种观点虽然有一定的正确性,但把希望寄托在别人身上是很危险的,尤其是在战略优势的建立方面。马克思曾说过:“资本的本性是追逐利润,只要有100%的利润,资本家甘冒杀头的危险”。任何的监管,都无法在根本上净化市场环境。只有建立起属于自己的竞争优势,才是市场话语权的最终保证。

当然,对价格战的反思,并不是为了追究历史的责任,而是为了提醒大家,价格战是我们长期路径依赖所带来的必然后果,我们应积极面对它、解决它,而不应该在别人身上寻找借口。同时,为了将来不再出现价格战的隐患,我们有必要在现在做足战略功课,通过自己的战略抉择来引导整个市场走向良性竞争的轨道。

二、             我们的选择——暂时性

既然价格战的来临是我们以往战略选择(确切地说是对原有战略的依赖,即路径依赖)的必然结果,那么想在短期内跳出价格战的泥潭是很难的。既然在对手低价策略的面前别无选择,那我们就只能针尖对锋芒,将价格战进行到底。

没有公司敢于在自己的劣势领域与对手厮杀,因此挑起价格战的企业,势必看到了自己的成本优势:没有象我们人保那样的历史包袱,比如人员、固定资产、股东的利润压力等。所以,要想通过比对手更低的价格来打压对手,我们就必须狠挖成本潜力,而最能在短期见效的成本控制,非管理成本控制莫为。

如果把视角从服务性行业转向制造性行业,我们将会发现成本控制的空间原来如此巨大。仅用大家熟悉的办公用品——打印机做例子。在很多生产厂家,一层办公楼往往只有两台打印机,一台喷墨,一台激光,而且严格控制喷墨打印机的使用,因为墨盒的成本太高。而反观我们,整个公司有多少台打印机?更值得我们深思的是,他们那么少的设备,并没有使工作效率变差。因此,建议在分公司层面成立一个成本挖潜委员会,通过向制造性企业学习,在公司掀起一场以降低成本为主旨的管理运动。

成本挖潜的目的,是为了使我们能在市场中推出更为低廉的产品和服务。但是,压低价格并不是我们最终的营销目的,我们要达到的阶段性目标是:(1)迫使理性企业暂时放弃价格竞争,从而组建价格联盟;(2)打压非理性企业的生存空间,直至其退出市场;(3)用低价策略抬高财险行业的进入壁垒,减少投机企业的进入。

如果手段运用得当,再加上战略盟友的策动和拉拢,相信各企业最终会走上谈判桌,就价格联盟的建立进行商谈。一旦价格联盟得以建立,市场竞争将恢复理性,从而使我们有更多的时间和精力进行战略调整,而这才是我们以更低价介入价格战的根本目的。所以,切不可认为价格联盟可以一劳永逸,联盟企业的各怀鬼胎肯定会导致下一次更为惨烈的价格战,这已是颠扑不破的真理。

 价格战:人保的反思与选择

三、             我们的选择——战略性

暂时性的低价吓阻策略,是为了给我们的战略转型创造时间与空间,最终对抗其他企业的价格挑衅,还需要我们建立起自己的核心战略优势。所谓战略,实际上就是公司根据外部市场环境的特点,通过竞争选择和资源配置,引导市场竞争向着自己的优势领域发展的一种管理过程。因此,人保战略转型最终要达到的效果,就是以已之长、攻彼之短、战略取胜。

那我们人保公司目前的市场优势主要体现在哪里呢?毫无疑问,规模是我们相对其他企业的最大优势,70%以上的市场占有率足以令对手不得不重视人保的存在。但是,我们现在需要做的工作,是如何将规模上的优势转化为竞争上的优势,如果不能转化,规模越大反而成为我们的负担。在这一方面,中国移动就做得非常好,面对联通公司的低价竞争,他们成功地将自己的规模优势转化为信号好的优势。

规模大,就意味着我们的网络覆盖全;网点全,就意味着我们的服务速度一定会快。实现规模向速度的转化,无疑是一个不错的选择。以深圳为例,在方圆1952.84平方公里的地域上,我们设立有98个展业团队,无论客户身在何处,人保服务都可以招之即来;再以车险查勘为例,假设按保费规模设置查勘车辆的话,那我们的查勘车辆将占深圳市的30%强,明显比其他企业多很多。而大家的服务面积相同,如果调配得当的话,我们从接到报案到赶赴现场的时间肯定要比竞争对手快。也就是说,服务速度是我们庞大规模所带来的固有优势,是其他公司无论如何选择都无法超越的优势,即核心竞争优势。

企业选择的战略优势,除了从竞争的角度考察之外,还必须是客户所格外重视的因素,否则这种优势对你的市场竞争毫无帮助。那再来看客户方面,一旦出险,客户大都是处于焦虑的精神状态,渴望查勘人员早点出现是显而易见的。也就是说,服务速度,尤其是理赔查勘速度,对客户的影响是很明显的。而企业客户在出险后,早日拿到赔款、尽快恢复生产经营也是客户的第一选择。如果让顾客站在出险的角度,来选择评价保险公司的话,速度肯定是优于价格的一个最重要的因素。因此,我们服务速度的优势,对客户来说是有效的,从而对竞争来说也一定是有效的。

分析到现在,我们可以下这样的结论:服务速度应该是我们建立区别其他保险公司的核心竞争优势。“快”,将成为我们评价自己工作的最为重要的标准。那么,接下来我们要做的,就是将这种优势发挥到极至。通过简化流程、优化管理、人员培训等,进一步在“快”上做文章,使我们的“快”当之无愧。

我们通过自己的内部行为,使企业变得“快”了起来,但是我们还要将这种“快”传递给客户,让他们切实感受到我们的“快”。也许很多人会说,你只要做了,客户就一定能感受到。错,这是绝对的错误。别忘了,保险行业具有自己的特殊性。在保险市场上,能真正感受到公司服务的,只有出险的客户。没有出险的客户,永远感受不到你的“快”。但出险的客户还不到客户总数的10%,剩下90%需要维护的客户,根本没感受到你的优势所在,甚至连如何评价保险公司都不清楚,他们被低价所吸引就不足为奇了。因此,还必须通过密集的广告宣传,告诉所有客户,尤其是未出险的客户,“快”是衡量保险公司好坏的最重要的标准,并在他们中间建立起人保的“快”的品牌识别。这一概念一旦在顾客头脑中形成思维定式,那我们的标准就会成为行业的标准,其他保险公司就不得不在我们的优势领域,与我们展开始终无法获胜的争夺。实际上,作为市场霸主,我们人保也有责任和义务,为整个财产险行业建立竞争标准。

加大广告宣传,除了强化我们的核心竞争优势——“快”之外,还有它更为战略的作用。一旦我们加大自己的广告投入,其他企业将不得不跟进,因为市场中如果只有人保的声音,那他们的后果可想而知。但是,他们一旦跟进,又势必落入我们布下的圈套。一般来说,广告宣传要达到一定的效果,需要的投入是不分企业大小的。也就是说,如果我们人保投入500万的广告费,那小企业也一定要投入500万才能达到相同的效果。但是,500万的广告费分摊到我们的保费上,也许微不足道,可分摊到小的保险公司身上,其分量就不可小视了。由此,广告投入变成了中小企业的一大成本负担,从而削弱了他们发动价格战的基础,最终达到釜底抽薪的效果。显然,广告宣传方面的竞争,进一步将市场竞争的领域,引向人保的固有优势——规模上来了。

四、             结束语

由于上文对战略选择的阐述是按照逻辑推理的思路进行的,为了更简明地表达自己的观点,现对其总结如下:(1)人保的核心竞争优势是服务速度,我们应不断使自己的速度快于竞争对手;(2)通过加大广告宣传,使客户对保险公司的评价由价格转变为速度,并让客户切实感受到人保的“快”;(3)广告投入的加大,大大增加了竞争对手的经营成本,以至其无力再次发动价格战,从而彻底消除价格战产生的土壤。

价格战的后果是非常可怕的,它会造成整个行业的赢利水平大幅下降,这对身处其中的所有企业都没有好处。所以,希望我们人保公司能站在行业龙头的高度,通过自己的战略选择,引导整个行业实现价格竞争向非价格竞争的飞跃。

  

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