爱华网纵观联想集团的国际化历程，可以将其大致划分为早期的初级国际化、中期的国际化学习和后期的跨国并购与全面提升三个阶段。
1.早期阶段──建立合资公司、海外设厂
（1）设立合资公司，迈出国际合作的第一步
联想进军海外市场的第一步是与外资企业合作，共同设立合资公司。1988年4月，联想公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。联想设立合资公司的主要目的是以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索进入国际市场的途径，选择打入国际市场的产品。此时的联想拥有较雄厚的技术开发实力，但缺乏计算机海外销售渠道和关系，也缺乏国际营销经验和国际营销人才。在这种情况下，联想进军海外市场的第一步并没有贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是采用“扬长避短，优势互补”的策略。虽然香港导远电脑有限公司、中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，但联想选择这两家公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己的优势而不会受制于人，两家合作伙伴的优势又可以弥补联想的不足：中国技术转让公司的几位大股东有财务实力和信誉，可以保证公司得到贷款；香港导远电脑有限公司有多年在国际市场进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。因此，联想尝试国际化的早期阶段选择了建立合资公司这样较为稳妥的策略和路径。
联想早期设立的合资公司取得了极大的成功，开办当年营业额就达到1.2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。联想公司在成立香港公司后，将产品开发和产品销售这两大环节设置在香港，同时将计算机产品的批量生产环节放在内地（如深圳等地）的生产基地进行。将产品研制开发和产品销售这两大环节放在香港，使联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的动向，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。将生产环节放在内地，可以大大降低生产成本。联想通过设立合资公司的方式初步尝到了国际化的甜头，也坚定了其推动国际化深入发展的战略目标。
（2）海外设厂，开辟欧美市场
合资公司取得成功后，联想集团投资2000万美元在波兰设立了一间新的制造工厂，为其进军欧洲市场提供支持。该工厂位于波兰西里西亚地区的莱格尼察经济特区，占地面积3万平方米，在波兰当地雇用的员工达到1000人。工厂向欧洲、中东及非洲的客户提供产品组装和配置、分发和物流服务、定制系统镜像、资产标签和产品标记等增值服务。同时，联想在美国硅谷设立了研发机构，收集美国PC领域最新技术信息，追踪发展动态。通过在欧洲设立工厂、在美国设立研究中心的策略，联想在较短时间内把握了计算机领域先进的技术发展趋势，初步打开了海外市场，对提升联想国际化程度有十分重要的意义。
联想早期的国际化战略获得了成功，不仅为当时联想的生存和发展创造了条件，而且为后来更长远的发展奠定了基础。从联想的业绩排名中可见一斑。例如，2001年，联想的“QDI”主板全球销量达到360万片，业界排名第五，成为中国内地最大的集研发、生产和销售于一体的主板供应商。而在国内，联想选择的国际化模式使其避免了同类企业──浪潮、长城等因变革不力而被淘汰的命运。十几年后，联想集团从激烈竞争的市场中脱颖而出，不仅跻身于全球五大主机板供应商之列，也打造了为世界广泛接受的品牌。
2.中期阶段──向国际大公司模仿和学习
经过早期的国际化，联想集团逐步显现出了强劲的上升发展势头。但联想集团仍然与世界一流的跨国企业有相当的差距。一方面，联想尚未形成自己的核心技术和能力；另一方面，联想集团的管理水平与国际顶级企业尚有差距。因此，初步发展起来的联想在具备了一定实力的基础上，开始注重模仿和学习行业内外国际跨国公司先进的管理经验、方法和制度。新兴的、快速成长中的联想，将提升其管理水平的重点放在了吸收最先进的国际管理经验和方法上。20世纪90年代末期，日本的精细管理、准时制造、看板管理等先进的管理方法开始在国际上流行。尽管很多企业试图模仿日本企业的这些管理经验，但取得成功的却不多。联想并没有不假思索地完全照搬这些管理模式和方法，而是在实践中根据自身企业和产品的特点，灵活地加以改进和变通，进而逐步摸索出了既能贯彻其精髓，又不局限于形式的有效措施。诸如此类的向国际顶级企业的学习，一直贯穿于联想集团发展的始终。如，联想曾向惠普学习其流程和运营管理，向戴尔学习其直销的供应链管理。经过中期国际化阶段向国际大企业的模仿和学习，联想初步实现了其经营管理制度、方法、流程和管理思维的国际化，缩短了与行业内国际跨国企业在软实力上的差距，并为通过海外并购而全面提升国际化水平奠定了坚实的基础。
3.全面提升阶段──并购IBM个人电脑事业部
经过前期的积累和铺垫，联想集团在国内市场中确立了领先地位，也因此而成为全球电脑供应商中举足轻重的一员。同时，联想在中国市场地位的提升也使其成为惠普、戴尔等国际电脑巨头不容忽视的强有力的竞争对手。在管理制度、方法及供应链效率上与国际竞争对手已经相差无几的联想，如何进一步提升其国际竞争实力，成为决定其能否持续发展的关键。具体而言，联想的公司和产品品牌知名度、技术研发能力及国际市场营销能力是联想最关键的短板。为了突破这几个方面的限制和障碍，联想将国际化提升的重点和关键路径锁定在跨国并购这一重要战略举措上。
（1）联想跨国并购的前因与动机
跨国并购是国内企业并购的延伸，是跨越国界的兼并与收购活动。跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场领导者，并且最终赢得市场主导权，从而扩大公司规模，分散公司风险；跨国并购还能将有关各方的互补资源和管理经验集合起来，创造出静态和动态的协同效益。总之，许多因素促成公司的跨国并购行动，而如今全球和地区范围内空前的并购热潮则反映企业更加钟爱这种外延扩张模式。研究并购动机的主要理论如表3-1所示。
表3-1 解释并购动机的主要理论
资料来源：Trautwein,F,1990,“Merger Motives and Merger Prescriptions”,Strategic Management Journal,Vol 11,No 4,p284.
跨国并购的重要性日趋明显，它给公司提供了一条取得其他国家有形和无形互补资源的最方便快捷的途径，并可使公司在全国或全球范围内优化其结构，联合其他公司，获得竞争优势。简单来说，跨国并购使公司能快速取得位于不同地域的资产，这种资产在全球化的经济中已成为决定竞争地位的重要因素。
如前所述，联想经过早期和中期的国际化经验积累和实力铺垫后，逐步缩小了与行业内顶级企业在经营模式等方面的差距。但在企业规模、国际市场份额、产品技术和品牌知名度等方面尚有相当的差距。同时，联想集团还肩负着中国民族企业走向世界的神圣使命。因此，在自身使命、愿景、目标和发展动力的推动下，在国内外竞争压力的推动下，联想集团开始了通过跨国并购而提升整体国际化水平的艰难道路。
（2）联想国际化并购的过程
1）海外并购对象的价值评估
2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方商谈。2003年年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM全球PC业务和整合的可能。2004年春节后，联想聘请高盛作为财务顾问。2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。收购的具体业务包括：台式机业务和笔记本业务，但不包括IBM X系列服务器产品和业务；IBM持有联想约19%的股份，投资期至少3年，以保证持续性；新的联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
并购对象的选择和价值评估是企业并购过程中非常重要的环节，同时这两个因素也是一个问题的两个方面：对象选择意味着要对拟并购对象的价值进行评估，最理想的并购当然是以最低的交易价格获得最优良和有价值的资产。企业价值评估就是根据特定的目的，遵循特定的原则，依照法定的程序，运用科学的方法，对企业的整体经济价值进行判断、估计、测算的过程。对被并购对象的价值评估中，相当重要的就是如何对无形资产（如知识产权）进行评估。
按照评估的步骤，第一阶段是评价增长机会。联想和IBM之间的资源相关性和互补性是毋庸置疑的，并购中的知识产权价值评估主要针对IBM的商标和相关技术。联想希望利用IBM的商标和相关技术，与自身资源和能力形成协同效应，在扩大企业生产规模的同时，向国际市场发展。两家企业的资源组合至少在当时看来，前景是美好的。联想的目标有三个：第一是保持增长。而当时，联想在国内市场面临很大的竞争和挑战，在国际市场获得发展机会是持续增长的新保障。第二是获取技术。第三是收购全球知名品牌。后者在联想的交易目标中尤为明显。因为要自己去建立一个全球知名品牌是十分困难的，而在内部增长的基础上收购一个知名品牌要比慢慢扩大自有品牌的知名度容易得多。第二阶段是知识产权价值评估。投行在估值方面起到很重要的作用，在帮助构架交易结构方面不遗余力。比如在对价方面，因为联想没有足够的现金来收购，所以联想要用部分股票来支付；而收购完成后，确保IBM持续持有20%的股票对联想来说也是十分重要的。
2）并购协议的签署和交易达成
经过一系列的磋商和谈判，2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人计算机事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团的普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的负债。交易完成后，IBM将持有联想集团13.4%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和美国罗利（北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工（约9500来自IBM）。根据协议，联想和IBM结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。IBM高级副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德担任新联想的CEO（后于2005年12月离职），由中方杨元庆任董事局主席。
2005年3月30日，联想获得得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）、泛大西洋集团（General Atlantic）及美国新桥投资集团（New bridge Capital LLC）3.5亿美元的战略投资，以供联想完成收购。
图3-1 新联想股权结构
除了PC业务出售外，联想还与IBM签订了一系列的附属协议（见表3-2）。
表3-2 附属协议
（3）跨国并购的预期效果
并购IBM PC部门后，按简单、静态累加计算，联想的全球市场份额由原来的3.4%上升到8.3%，由原来在全球PC市场份额排名第八位跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，具备了在全球市场范围的覆盖能力。
按2003年业绩计算，此次收购将打造全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商；所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，Think品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线），以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，交易总额为12.5亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为3年。联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。
可以看出，这次收购并不是一个单一的收购交易，可以说是联想和IBM公司之间达成的长期战略合作协议。上述协议将使新联想在未来几年内须向IBM支付大额的服务费用，而且由于在包括短期融资、市场销售等很多方面都将依赖于IBM公司，新联想所付出的费用将会远大于上述协议所列出的金额。
