爱华网这是一本令人兴奋的书。
许多精彩的商业模式是怎么设计出来的呢？答案往往归结为企业家的独特经验和灵感，这使得商业模式的设计变得非常神秘。那么，商业模式的设计有没有规律或方法可循呢？
本书提出了一套商业模式设计的工具，使商业模式的设计有了衡量的标准，也使商业模式的内在逻辑清晰可见。
既然魏炜、朱武祥两位教授首先把商业模式定义为“利益相关者的交易结构”，那么哪些“利益相关者”应该被设计进来？又该采用什么样的“交易结构”呢？本书提出了三把标尺：交易价值、交易成本、交易风险。
这一套工具是如何发生作用的呢？
我们可以这样设想，在一个以你的企业为焦点的商业模式中，交织着各种“利益相关者”──可能是你的顾客、供应商、合作伙伴、经销商等，他们之间通过各种“交易结构”联系在一起，这形成了一个稳定的商业模式。
但是，正如彼得·德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。一个稳定的商业模式经常会遇到挑战，为了获得竞争优势，企业家不得不重新设计商业模式，为自己创造更有利的商业生态环境。
如果重新设计一个商业模式，你的思路可以是这样的：引入新的利益相关者，并随之改变交易结构。
这样做之后，你可能会提升整个商业模式所创造的价值──交易价值，但同时也可能会增加整个商业模式的交易成本。为了降低交易成本，你所采取的措施又可能会带来新的交易风险。而为了降低交易风险，你可能又要引入新的利益相关者，或者调整交易结构。
这样不断调整，就是商业模式设计的过程，最终形成一个新的、相对稳定的商业模式。
在这个过程中，因为有了交易价值、交易成本和交易风险这三把标尺，商业模式的设计思路变得更加清晰。在本书里，我们将会读到许多精彩的商业模式设计案例，其最终目的就是实现“商业模式价值”的最大化。
循着这样一个思路，整个商业模式的内在逻辑也逐次展现在我们面前。魏炜、朱武祥两位教授曾提出商业模式的六要素──业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值，如果用这三把标尺来看，实际上是从不同的侧面解释了“利益相关者的交易结构”。
其中，我最感兴趣的一个概念是：切割、重组。
在一个商业模式中，各方的交易之所以能够发生，就是因为相互之间在资源能力上可以互补。一些资源能力在甲方发挥不了作用，在乙方却可以创造新的价值。把相同的资源能力配置给不同的利益相关者，所产生的交易价值、付出的交易成本或承担的交易风险，都可能完全不同。既然如此，将资源进行更细致的切割，并在商业模式系统内重新配置，就会提升整个商业模式的价值。无论是利益相关者，还是资源能力以及收益价值环节，都可以进行切割、重组。
这会不会很复杂？确实复杂，但因为有了前文所述的三个衡量标准，问题就简单了许多。复杂的事的解决方法却有可能很简单，这就是本书最有趣的地方。
任何一门学科的发展都有一个过程，商业模式虽然越来越受关注，但尚未成为公认的学科。令人吃惊的是，魏炜和朱武祥两位教授在这方面研究的进展竟然如此之快。
我是个很幸运的人，在我创办一本关于商业模式的杂志之始，就与两位教授相识，我们几乎在同一时间对商业模式发生了浓厚的兴趣。近五年过去了，两位教授在《创富志》开办的“商业模式”专栏，被企业界和投资界热情关注。而他们对商业模式所提出的创造性的定义，至今已被各界广泛接受，特别是我亲眼目睹了它帮助许多企业家创新了自己的商业模式，这真是一件非常了不起的事。
如果你经营一家企业，我推荐你阅读本书，相信其中的精彩之处一定会让你兴奋不已。
张信东
《创富志》杂志出版人
