爱华网商业模式六要素包括业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值，每一个要素都反映了交易结构的一个侧面，也都有交易价值、交易成本和交易风险的考量。交易价值、交易成本和交易风险的全息，正是交易结构的灵魂。
例如，上文提到公司A，其赢利模式就发生了巨大的变化。传统的赢利模式是，公司A销售设备，大户购买设备，农田的产出多少跟A完全没关系，A拿的是固定收益（设备款），大户拿的是剩余收益（除了投入外的所有收益）。新的赢利模式则是，A获得超出部分的分成，如果产出不到往年平均线，还会亏损；大户得到固定保底加超出部分的分成。相比之下，无疑后一种模式的交易成本更高，因为A需要付出额外的努力来监督和激励大户。但是，之所以会采取这种交易成本更高的赢利模式，原因就在于该模式的交易价值更高。相比之下，交易价值的增值超过交易成本的消耗，新的赢利模式在现实中才有可能成立。
赢利模式的变化当然会引起其他要素的变化。变卖设备为运营农业种植，就涉及A的角色转换，是业务系统的变化。角色变化一方面降低了A销售设备给大户的交易成本，另一方面，从一次性设备销售转化成运营服务收入（在后面的作物分成收入中体现），使A分享到了一部分交易价值的增值。新的业务系统下，大户的角色也发生了变化，是否会再尽心尽力是个问题，这是新的交易风险。
那么，仍然让公司A销售设备，然后拿分成，可以吗？也就是说不改变公司A的角色，只改变其赢利模式，可以吗？这在现实中很难行得通。当A销售设备时，设备的所有权已经归属大户，那么农田的产出就跟A无关了，A凭什么分成？而当A租下了农田，农田的产出怎么分配，A才有话语权。事实上，租田降低了公司A监督大户的交易成本，而拥有设备的所有权则使分成赢利模式真正可操作。因此，要素之间的变化是息息相关的，可谓牵一发而动全身。
现金流结构也同样会有变化。一次性销售设备，就一次性回收了款项，而投入到服务，现金流就要分期回收。如果公司A在生产方面需要投入大量资金，在服务上又要投入一定的营销成本，短期投入和长期回报在现金流结构上就会构成矛盾。从长期来看，服务业务的交易价值与交易成本的差值更大，更值得公司A去争取；但从短期看，服务业务将造成巨大的现金流风险，可能还没等到服务业务壮大，公司就已经入不敷出，“出师未捷身先死”破产关张了。
从大田作物的散户销售，到经济作物的大户服务，利益相关者不同，需求有差异，满足需求的方式也发生了巨大的变化。从销售到服务，这种定位的转换对公司A提出了新的要求，A的资源能力需要做新的配置和培养，相应地，公司A如果能够顺利完成这种转型，其企业价值也许将会有一个巨大的成长。这些定位、关键资源能力、企业价值的变化，都会影响到交易价值、交易成本和交易风险，这里就不再赘述了。
