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近年来，药品零售业发展迅速，出现了一个巴掌大的地方众店白热化竞争的局面，经过大量的调查显示，一个药品零售店的业绩除了受品牌和大环境的影响外，我们从现象反推证明，同等竞争环境和同等竞争条件下，店面销售业绩的排名基本可以体现店长综合素质和综合能力的优劣。然而，现在我们药店的人才问题也逐渐凸显，尤其是基层管理者——门店店长变得越来越“抢手”。
要想药店业绩突出，就需要规划管理、经营创新、突出特色、主动出击促销等，而这些工作恰恰要靠店长根据店面所在区域的特性统筹安排，灵活处理。因此，店长不仅是连锁总部命令的执行者，更是门店经营成败的关键人物。
每个门店都是连锁公司的一个细胞，影响着整体的销售、品牌和运行质量，而店长的能力和工作积极性则与门店的活力密切相关。他是一个承上启下的职位，连锁药店的一个分店就是一个独立作战的堡垒，店长则是这个堡垒的最高指挥官，也是连锁药店最核心的“环节”，是赢利水平能否提高的关键。其扮演着三种角色：赢利责任人、店务管理者、企业文化、制度的执行者和传达者。如果这个最高指挥官是“平庸”之人，其结果如何就可想而知了。
优秀的店长应该是一个复合型人才，不仅仅具备药学专业知识，或者说专业知识的学习能力，又必须具备一定的管理和营销知识，而且要有健全的人格和团队合作精神。也就意味着必须具备以下因素：必须敬业爱岗，热爱零售工作；对工作充满责任心；拥有学习和创新能力，赢利意识强；对顾客和员工亲切热情；懂得医药知识，熟悉零售业务；还有一个就是指导能力，能拓宽下级的视野，人尽其才，从而提高业绩；按已有的规范管理培育下级，传授切实可行的方法、步骤和技艺，使其尽其责、胜其任；同时还要有帮助下级尽快改正错误并培养他们迅速成长的能力。而我们目前很多医药零售店对店长的选拔，忽视对职业道德素质的考察。结果，门店的业绩提升了，但对企业的长远发展却造成不好的影响。我个人认为，店长这个职位的职业道德比才能更加重要。因为，“江山易改，本性难移”，能力可以培养，职业道德却难以改变。
我们药店业态如大卖场、社区药店、专科药店等对店长时的要求是各不同的一些方面的。大卖场和平价药品超市一般要按照普通超市的模式来经营。对于这类药店，品类管理尤其重要，各项工作主要围绕着提高购买率和购买金额展开，促销与活动就显得很重要，一般是月月有主题，周周有活动，日日有促销。另外，合理巧妙地收取营业外收入也是管理功夫之一；社区店主要是做商圈内的“熟人生意”，做居民的家庭医生，优质服务和诚实经营是其根本，这时，店长如果没有服务意识肯定不行。
但是，目前各种业态的药店都缺乏优秀的店长，但是不同业态对优秀店长的定义又是不同的。因为，企业定义的店长岗位职责不一样，当然对优秀店长的考核标准就不一样。我就遇到过一个非常优秀的店长，他现在已经在国内某大型连锁企业担任副总职位了。他在一个企业不成功，但是到了另外一个企业却如鱼得水，并迅速得到认可和提升。这里面既有企业的用人机制问题，也有经营理念是否合拍的问题。总结好店长难求主要有以下三个原因：一是收入待遇低，不易吸引和稳定高素质的人才；二是权利不大责任却重大，压力大；三是社会环境问题，在大店或者总部就业还行，在一般门店里，工作环境和社会舆论对店长产生了压力。
我们现在对店长一般实行绩效考核，其中销售业绩考核占了50%以上。另外，我国药品零售行业的员工跟普通售货员没有两样，员工素质普遍不高。零售累、零售苦、零售工资不高，导致底子好的人才又大多不愿意进入零售行业，从而造成了药店人才的匮乏。
如何解决药店人才的匮乏问题是很多医药零售业普遍关心的事情。我们用人基本有两个途径，一般来说有从内部选拔和外部聘用方式，对于目前医药零售行业特点来说，用人应不分内外，惟才是举。但对于老的连锁药店，我认为应该有一定比例的外聘店长，让外来人才充分发挥“鲶鱼”效应，给企业带来新理念，激活整个团队。而从基层提拔员工做店长更适合那些机制已经改革、内部竞争机制已经建立的药品零售企业。当然，企业是内部提拔店长还是采用“空降兵”应该顺势而为。但同时，内部提拔就必须有一个成熟的、有完整培养人才的体系，因为内部提拔不涉及“磨合”，管理会比较顺畅。
总的来说，企业应该特别重视店长这个职位的人才，给他们足够的发展空间。现在一般来说，严格按“六统一”原则培养出来的店长，可以往是“营运”方面给予提拔和发展，只有在激励和职业生涯上为他们多多谋划，才可以让他们与企业一起成长，也才可以吸引更多更优秀的人才。
