爱华网上市两个月，印行量即突破12万册，被列为“亚马逊2002年商业图书销量第一”，名列《纽约时报》《华尔街日报》和《商业周刊》畅销书排行榜的《执行》，翻开扉页，赫然告诉人们：这是一本教导你“如何完成任务的学问”的书。
任何一个企业要想取得成功，仅有好的战略是不够的，同时还须有较强的执行力。正如一个军队，面对战争，仅有作战意图，而无参战的优秀指挥员和士兵及其很好地执行战略意图的执行力是不行的。因此，企业领导人的行为、建立执行的文化在一个成功的企业里显得尤为重要。
本书开宗明义说道：“对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的‘远景目标’，然后把实现目标的任务放手交给他人。”
企业领导人的行为无时无刻不影响着企业的人和事，影响着企业的未来发展，不管是正向还是负向，他都会对企业产生直接的影响。拉里8226;博西迪斯和拉姆8226;查兰用大量翔实而又生动的情景分析，说明领导者要带领具有执行力的企业的七项基本行为：
一是了解你的企业和你的员工，二是坚持以事实为基础，三是确立明确的目标以及实现目标的先后程序，四是跟进，五是对执行者进行及时奖励，六是提高员工能力和素质，七是了解你自己。
在我们常常遇到的企业事实是：多数领导人对本企业人员的了解仅限于表面的模糊的，如果真正让他对照上述七条，可能会勉为其难。同时我们还应看到，在一些企业里，企业领导并不是不知道执行难的症结所在，而更多的时候会采取回避的态度，并不能“坚持以事实为基础”，而是主观臆测，造成了南辕北辙的结论。因此，这样的事实又反过来影响到企业执行力的加强。
对于一个企业来说，要建立一种适合企业发展又符合市场运行规律的某种文化，是一个相当困难的事情，正如一个国家发展经济可以在短短的十年二十年里见到成效，而要建立一个民族的文化理念，却不可能一朝一夕也非一日之功。因此，在很多的企业里，对于文化的建立往往也会做一些急功近利的事情，因为这是一个希望会有短期效益出现的时代。这是第一；第二，诚如作者所言：“大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。”接着作者又说道：“为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程——社会运营机制（socialoperatingmechanism）——来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。”
因此，要建立执行的文化，必须从员工的信念和行为入手，使企业的规范和规则通过日积月累的工作变为员工的实际行动，同时要将员工回报与其业绩直接挂起钩来。只有这样，一个企业才能将企业战略切实地转变为可以看得见摸得着的发展现实，也才能使企业的执行成为现实的可能。
这大概便是《执行》给我们的启示。
