爱华网2004年9月，台湾“IT教父”施振荣正式向他亲手创立的宏碁公司告别，为其职业生涯划上了一个完美的句号。
透过施振荣的商业实践，我们看到了一个华人企业家对中国式管理的彻底颠覆。在对中国传统文化的继承与超越中，施振荣改写了人们对中国文化的狭隘定义。
施振荣与宏碁的非家族治理
如果施振荣是一个传统文化的卫道士，就决不会赢得今天的成功和世界范围内的尊敬。事实上，从创业之初，施振荣领导下的宏碁就没有中国式管理的痕迹。
施振荣在接受记者采访时曾说，“我在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权与经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，我在心里就突破了‘家族企业的概念’、‘家天下’的想法。”
施振荣的突破是一种深层的突破，是对中国传统文化的超越。能够放弃“家天下”的观念，事实上是一种权力观的转变。而放权恰恰是华人企业家最难过的坎儿。
“要有享受大权旁落的胸怀，要学会不去介入一些事情，让其他同事能够放开手脚去做，然后用事情的结果来考核他们。”施振荣通过具体的行动来实践着自己的放权理念。
2001年底宏碁集团基本分拆完成后，施振荣虽然成为了三个新集团组成的泛宏碁集团的“大家长”，但他已经开始松手放权，基本上只过问新宏碁集团的IT服务业务，与王振堂一起推动“微巨营运服务”，进行二次创业，将宏碁集团从PC制造转型为电子化服务提供商。
在接班人的选择上施振荣也与众不同。施振荣既没有培养出一个对自己的想法全面支持和继承的接班人，也没有让自己的子女接班。他也不希望泛宏碁集团步他年轻时曾经效力的荣泰电子后尘，成为内斗不断的家族企业或成为第二个王安电脑。他很早就开始提拔有自己想法、敢打敢冲，不会萎缩在他身影下的王振堂、李焜耀、林宪明等人。
施振荣打破了华人企业传宗接代的惯例，在自己离开公司的同时，让总经理王振堂接替他担任董事长兼CEO职位，又任命意大利人GianfrancoLanci(兰奇)担任宏碁全球总裁。
施振荣说，“在突破家族企业发展瓶颈中，一个重要的方法就是换脑，我做到的是不要面子要性命，面子在华人中很看重，但我就能在很多时候不要面子而保全了企业的性命，这体现在宏碁的变革中。”
因此，施振荣完全抛弃了中国式管理所推崇的“面子文化”。在残酷的市场竞争中，顾到每个人“面子”的结果，可能就是企业的覆灭。
突破文化障碍：宏碁国际化启示
宏碁国际化取得成功的关键，就是因为它具备了全球化思维。宏碁在欧洲取得的辉煌成就，就主要是靠欧洲本土人才。国际化企业必须由国际型经营团队来打造。
事实上，宏碁国际化的成功是失败换来的。1990年，宏碁并购美国高图斯(Altos)公司，就是一个失败的案例。而失败的原因乃是高图斯公司原有的员工难以融入宏碁的企业文化，双方沟通起来非常困难。
施振荣对华人企业国际化之艰难深有体会，而华人企业国际化最深层的障碍就是文化。在华人企业国际化过程中，中国传统文化处于弱势的地位。国际人才需要更大的信任和尊重，而中国传统文化中恰好缺乏对人的信任和尊重。
可贵的是，施振荣认识到这一点之后，能够以海纳百川的精神，去做华人所不能，他身上的宽容与中西文化的兼容并蓄，远远超出一般的华人企业家。他任命兰奇这个洋人为宏碁全球总裁可谓开华人业界之先河。一贯以打造华人品牌为己任的施振荣，竟将宏碁的命运交到了一位意大利人手中，就连见惯大场面的《纽约时报》、《华尔街日报》也纷纷表示，“这项升迁，实在不平常。”
这是施振荣退休之前所做出的最后一项重要决定，也是宏碁要将国际化之路走向纵深的重要抉择。华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才。从宏碁国际化进程可以看到，在欧洲起初由于缺少本土人才成绩平平，在美国更是连吃败仗。而一旦放手起用国际人才，宏碁竟一跃成为欧洲笔记本电脑第一品牌。
华人企业很难吸引和保留国际人才的原因固然有很多，但根本上还是文化。华人企业国际化过程中虽然也会去了解西方文化，但对西方文化的了解往往十分表面和粗浅。很多华人企业以为，尊重对方的习俗就算是懂得西方文化了。而实际上，这还远远算不上文化融合。真正的文化融合乃是接受对方的价值观，甚至在信仰层面上能够与西方人真正对话，而不是仅仅容忍对方的信仰。
施振荣任命兰奇为全球总裁，一方面为国际人才示范了一条晋升之路，另一方面也为集团今后的国际化打下了扎实的基础。事实上，尽管宏碁的国际化已经取得了相当的成就，在施振荣看来，还有很大的差距。把总经理给外国人做，则意味着宏碁的国际化进入了一个全新的阶段。
宏碁国际化之路启示我们，那种企图以中国文化一统世界的中国式管理幻想，只会给华人企业的国际化带来更大的障碍。
淡化中西差异：宏碁文化整合之道
任命兰奇为全球总裁，无疑会引起宏碁公司中国员工一定程度的不满。但宏碁在这件事上无法达到中国式管理“安人”的目标。
新任CEO王振堂在记者招待会上为兰奇呼吁：“公不公平不重要，输赢才重要”。因此，兰奇升任总裁体现了宏碁“赢”的精神，至于文化差异则是次要的。
事实上，中国企业往往夸大国际化过程中的文化差异。而如果换一个角度看问题，文化差异并非那么可怕。中国人和西方人在性格方面有差异，但在商业文化的认同方面，并无本质的不同。因此，宏碁认识到在企业中奉行全球统一的“赚钱商业文化”是非常重要的。因为只有抓共同点(业绩)，才能让国际人才看到一视同仁，才觉得有出头的机会。
施振荣认为，全球各地的文化虽有不同，但商业文化的差异就少得多，毕竟赚钱的道理还是一样的。对于中国文化和西方文化的整合，如果仅从商业方面考虑问题，会使文化的融和变得简单化。
施振荣对商业文化的看法，实际上体现了一种文化形态论观念。所谓文化形态论，是指不以地域来划分文化，而是从超越地域的文化的本质来划分文化。按照文化形态论的观点，不存在东西方文化的差异，而只有农业文化、工业文化、后工业文化等文化形态的差别。从文化形态论的角度来看，处于同一时代的各国，尽管地理位置不同，但文化是相通的。
因此，如果我们秉持文化形态论观念，就不会陷入中国式管理的文化偏见论泥淖。这对于华人企业的国际化，无疑是十分重要的因素。施振荣从商业文化的角度来看待国际化进程中的文化融合问题，实际上远远超出了中国式管理独尊中国文化之境界。
超文化管理：宏碁管理的精髓
从家族企业的非家族治理，到国际化进程中的中西文化融合，以及国际化中文化差异的淡化处理，施振荣都超越了独尊中国文化的中国式管理陷阱。
正因为如此，宏碁才能够建立一种真正以人为本的企业文化，成为一个全球性品牌，和一家真正意义上的华人国际化企业。与一般华人企业的股权高度集中完全不同，宏碁股权之平均和分散，在全世界的科技企业中也是十分罕见的。从集体创业开始到推动员工入股，施振荣就一直向同仁灌输这样的观念：虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计。
施振荣说，“我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。”然而，效率和责任并不是西方管理科学的专利，对人性的尊重也不是中国哲学的特长。因此，施振荣不愿将他的企业管理归类为西洋的或是中国的管理模式。“或许你可以说它是中西合璧的”，施振荣说。
