爱华网任何行业都由一些可以创造价值的环节组成，所以称之为价值链。不管你是否认同价值链的普遍存在，但事实上，你的企业可能正在苦心经营着某一个行业中的某一个环节，而且正日夜在环顾价值链上下，试图找出自己能够发挥特长并具有高附加值的环节来作为今后实现目标的重要手段。
由此可见，价值链截取作为一种惯用手段早已存在于国内外各个企业中，这不会因为没有准确定义而忽视它。像可口可乐、耐克、雅戈尔等企业已经将各自行业中的价值环节看得一清二楚，并将各自行业中最富价值的经营环节的价值创造发挥到极致状态。正是基于这样现实的商务世界，企业彻底摒弃原来那种小而全、大而全的陈腐经营观念是非常吻合价值链截取的经营思路，而且将其作为企业今后的竞争手段具备了观念基础。但是，普天之下尚无人将价值链截取的经营行为总结到战略的高度，只停留在初级并相互效仿的讨论阶段，不足以指导企业形成持久的竞争力。就是说还没有一套有效的理论体系做支撑，那些准备效仿的企业在实施价值链截取时将不可避免地出现随意性举措，这对实现企业目标没有帮助。所以，笔者将这些业已存在于国内外企业经营行为中的价值链截取行为进行总结分析，并提升到企业战略的高度。详细描述请参照笔者以前的相关文章。
所谓价值链截取战略，就是指企业在任何时期，始终选择行业中最有价值的经营环节，并持续创造价值作为竞争手段，以此来实现企业各个时期的发展或战略目标。从定义中可以看出，价值链截取战略是一种竞争战略，是一种实现企业各个时期目标的竞争手段。至今为止，笔者已经找到不下三十个企业的实例来佐证这种竞争战略的现实与可行，现在就让笔者试着概括价值链截取战略的基本特征。
优势性
价值链截取战略的优势性，是指相比较于其他竞争战略而言所具有的独到竞争优势，包括波特的三种竞争战略。主要体现在以下几个方面：首先，企业实施这样的战略模式不需要有太多的自身改造过程。因为在行业内浸淫多年的企业，在逐渐发现价值链中附加值较高的环节后，渐渐将企业资源重心运用于某一个或几个固定环节是一件顺理成章的事，实施这样的战略就不会受到企业内部太多的抵触，战略转换成本极低。其次，企业导入这样的战略在时机上几乎没有什么要求。无论企业的发展方向是什么，价值链截取战略总是具有天然迎合的特质，往往不会对企业发展方向形成阻力或限制。再次，实施价值链截取战略一般不会要求企业对战略目标作出修正。不像波特的成本领先战略那样，只能实现较高市场占有率等相对较为固定的几个目标，而难以实现技术卓著、引领潮流这样的多样化目标。价值链截取战略基本上对什么样的战略目标都具有一定的支持程度，除非企业执意跨行业或跨领域发展。最后，为价值链截取战略匹配的成长战略选择范围较广。除了多元化等与价值链截取战略有冲突的成长战略之外，其他的成长战略几乎都与价值链截取战略相匹配，运作得好，还能取得战略的协同效应。
合成性
价值链截取战略的合成性，是指价值链截取战略可以与其他竞争战略共同发挥作用。波特提出的三种竞争战略的同时，告诫企业不要实施“中庸战略”，并强调“中庸战略”将会导致失败。但是，笔者提出的价值链截取战略是可以与波特教授的三种竞争战略同时实施，既不会相互掣肘，反而会相互强化各自的竞争优势。有些企业可能不同意笔者的观点，或并没有察觉企业正在采用两种以上战略，但仍然不能否定企业已经在实施两种以上战略的事实。谁也不会否定沃尔马是靠成本领先战略成就自己的，难道他专注于零售环节而没有参与上游经营环节就不是一种价值链的截取行为吗！事实上，这是成本领先战略和价值链截取战略的合成体。耐克公司从来都不生产一双鞋，而专注于设计和品牌经营，因此几乎成了全球运动鞋的霸主，这就是品牌化战略（笔者提出的另外一种竞争战略）和价值链截取战略的合成体。利基市场战略和价值链截取战略成就了格兰氏；差异化战略和价值链截取战略将google送上了全球搜索引擎的老大位置。
延展性
价值链截取战略的延展性，就是当企业所专注的经营环节，因客观环境变化或内部驱动等因素，保留了向价值链上下延伸的空间。一个企业尽管只重视价值链中的某一个环节，但一旦外部环境发生突变或企业遇上大的变故，企业会有向价值链上下延伸的欲望或动力，而价值链截取战略就已经为这些突发情况留有经济性的延伸空间。一家原先靠运营渠道的批发商，当强势零售终端一个一个崛起时，既有将经营重心在价值链中上下延展的压力，在实际操作中也比那些新进入者显得容易一些。
适应性
价值链截取战略的适应性，是指实施该战略的企业可以随着外部宏观经济环境的演变或产业本身的变迁，不需要很大的付出就能很快适应这些变化。价值链的价值重心会因环境和产业的变化而变化，在一个漫长的时期，企业在某一个价值环节精心耕耘时，会逐渐发现这个环节不再有价值或变得更有价值，此时企业会向富有价值的环节拓展，而价值链截取战略就具有一定的适应性，这种适应性主要体现在企业为了向价值链上下方向移动而不必有太多的内部调整。在服装品牌还没有被多数消费者崇尚和认可的时候，雅戈尔最初靠的是生产环节来完成原始资金和品牌美誉度积累，当生产环节不再有令人兴奋的附加值时，向设计和品牌经营的环节过渡，无论从外部看还是内部资源调整都显得十分自然，这正是体现价值链截取战略的适应性。
选择性
价值链截取战略的选择性，是指当一个企业决定实施价值链截取战略之前，可以自由选择该行业价值链中任一环节作为企业今后的经营重心。选择空间来源于价值链环节的多与少、价值的高与低，以及价值环节的创新程度，但企业在选择时，应该还将对价值链的未来展望融入到自己的价值链决策中，就快末落的价值环节无论现在具有多少价值都不应作为战略选择。
明确性
价值链截取战略的明确性，是指实施价值链截取战略的企业其发展方向往往十分明确。那些专注于某一个环节经营的企业，一般都是经营多年的行业强者，而在现在，他们毅然选择并投入企业大部分资源于某一个价值环节，其发展方向或战略意图是容易被人掌握的。然而，发展方向明确是一个利弊共存的问题，对企业内部来说，员工和管理层通过这个竞争手段推导出发展方向，从而尽力与自己个人的职业生涯对接，这使得企业可以省却许多协调和管理成本；对那些竞争对手而言，掌握企业发展方向可以使其过早地设计针对性的竞争手段来对抗企业，从而使企业的发展受到一定的阻力。
值得强调的是，价值链截取战略诸多特征的总结，旨在使那些正在实施该战略的企业能有一个自我剖析的机会，并为进一步完善该战略提供理论基础。
