爱华网面对传统市场增长乏力，以向尚不成熟的客户提供越来越长的收款期的方式来透支未来市场的增长模式是戴尔公司累计已久的内伤；在潜力巨大的新兴市场，面对信息化基础设施落后的现状，戴尔虽然身为直接模式的一代宗师却不能全力施展身手，直接模式鞭长莫及的广阔市场还成为了竞争对手成长的沃土；就在罗林斯身怀直接模式绝技在商用产品市场打遍天下无敌的时候却不知已是高处不胜寒，新的江湖已经转到了个人电脑消费市场；崛起的台湾笔记本代工厂集体成为了笔记本行业的联发科，通过向全球品牌电脑公司提供笔记本产品的TURN-KEY全面解决方案，培养了一群NB杀手引发了对产业链的强大冲击。对消费市场的误判，以及对笔记本电脑产业变革的反应落后对手一步，导致了戴尔公司在2006年的惨败，而错误发动的价格战对直接模式以外的市场鞭长莫及，不仅无法与竞争对手在消费市场展开正面的交锋，还拖累了全年的收入与利润率水平，致使戴尔公司在资本市场遭受重创，股价大幅下挫，戴尔公司赖以生存的直接模式也开始遭到质疑。面对经营业绩与资本市场的双重压力，罗林斯只好引咎辞职退出江湖。2007年初复出的迈克尔戴尔宣布了雄心勃勃的戴尔2.0战略，通过进军零售分销与并购活动发起了全球渠道计划的新战略布局，通过更多渠道将更多产品带给更多客户已经成为戴尔的新理念。
<标题>围剿戴尔的背后势力
<副标题>戴尔2.0：决战消费市场与渠道突围
<小标题>罗林斯遭遇困境
凯文 罗林斯自从2004年晋升戴尔公司CEO以来就一直麻烦不断。先是2004年起发生多起产品配件特别是电池召回问题使戴尔公司产品质量的信誉受损；2005年8月美国联邦证券交易委员会怀疑戴尔公司会计与财务账目有问题，要求查阅相关文件。进入2006年，戴尔公司更是遭受了前所未有的打击：6月份，联邦证券交易委员会起正式对戴尔公司立案调查，戴尔公司不得不在随后提交的年报调整了2002年以来的业绩报告，首席财务官被迫离职；由于销售增长落后于市场平均水平，第三季度起戴尔公司在全球市场占有率被惠普以16.3%比16.1%超越；戴尔公司为了振奋市场销售业绩采取的价格战策略并不奏效，还使得净利率从2005年的6.5%下降到4.5%，这几乎是戴尔公司成立以来最低水平的利润率，只比2001年全球销售市场出现负增长的时候略好一点，但是2001年戴尔依靠价格战打败了对手成为全球个人电脑市场的销售冠军；低价策略未能奏效影响了全年收入的增长水平，导致营运开支占比从上年的9.8%上升到了2006年11%；市场占有率与利润率同时遭遇滑铁卢之役致使戴尔公司陷入华尔街的质疑声中，股价在一年之内下挫40%以上；此外，戴尔公司还陷入人事波动风暴，原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、原亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营。
由于全年业绩乏善可陈，管理团队受到经营与资本市场的双重压力，最终导致晋升CEO不久的凯文罗林斯引咎辞职离开戴尔公司。创始人迈克尔戴尔在退位三年之后于2007年初重新执掌CEO，并宣布了雄心勃勃的戴尔2.0战略，将戴尔公司的产品放进沃尔玛在全球的零售店试图在零售分销上寻求突破。昔日曾被华尔街誉为迈克尔-戴尔的“最佳搭档”的凯文罗林斯被戴尔称为最亲密的朋友和最好的商业伙伴，作为戴尔公司的忠诚指挥官，曾为戴尔的崛起立下了汗马功劳，在接棒CEO职位不到三年时间即宣告离职，戴尔公司究竟遭遇了什么样的困境而戴尔2.0又意味着什么，为什么曾经帮助戴尔公司成功度过2001年低迷的市场销售行情并最终战胜竞争对手的直接模式与价格战在2006年不再奏效了呢？
研究发现，戴尔公司针对传统市场增长乏力采取的透支未来的增长模式在2006年出现了难以为继的局面；直接模式的内在局限导致了戴尔产品在新兴地区的市场渗透力大打折扣，戴尔鞭长莫及的广阔市场还为竞争对手提供了成长的沃土；对个人电脑消费市场的战略误判导致了2006年价格战的惨败，而错误发动的价格战由于直接模式的束缚始终无法突围，不仅不能与竞争对手在消费市场展开正面的交锋，还拖累了全年的收入与利润率水平，致使戴尔公司在资本市场遭受重创，股价大幅下挫，戴尔赖以生存的直接模式也开始遭到质疑。此外，没能及时应对笔记本产业全球价值链配置的最新变化也导致了戴尔在市场竞争中落后对手一拍。管理团队受到经营业绩与资本市场的双重压力，罗林斯只好引咎辞职离开戴尔公司。
<小标题>透支未来的增长模式难以为继
早在2006年问题集中爆发之前，戴尔公司的财务状况已经开始显露问题的征兆。从资产周转水平与资金使用效率的角度来看，至少从2002年开始，直销模式在财务上的优势就不断遭到侵蚀，这主要是由于向尚不成熟的客户提供越来越长的收款期来刺激收入的增长方式出现了难以为继的局面，戴尔公司的经营模式面临越来越大的调整压力。
<小小标题>现金周期优势遭侵蚀
表X：戴尔公司经营流动性与现金周期变化情况 单位：天数，次
注释：戴尔公司的财政年度结束于次年的1月末2月初，为便于比较本文按公元纪年说明
数据来源：戴尔公司年报
数据显示，体现戴尔公司经营流动性的各项指标从2002年开始呈现恶化趋势（表二），从而导致了现金周期上的优势不断遭到侵蚀。应收账款与存货的周转率分别从2002年的13.64和115.24降低到了2007年的7.95和51.81；应收账款和存货的周转天数从2003年的26.4天与3.12天提高到2008年的45.3天与6.95天。应收账款和存货的周转天数变长，直接导致了对营运资金需求的提高，虽然戴尔公司采取降低应付账款周转速度的对策一定程度上延长了应付账款天数，部分缓解了在营运资金需求上面临的压力，但仍然无法改变其经营模式在现金周期上的优势不断遭到侵蚀的局势。
存货周转天数加应收帐款周转天数减去应付帐款递延时间就是现金循环周期，它决定了一个企业资金使用的效率。现金循环周期为负数，表明戴尔公司在用别人的现金来支撑日常运转，直销模式在现金周期上体现出了巨大的优势。但由于应收账款和存货周转在过去几年中一直处于某种失控状态，应收账款和存货周转天数不断拉长，导致对营运资金的需求不断提高，无论是以何种方式来满足不断增长的营运资金需求，戴尔公司都将不可避免的遇到资本成本、流动性、收益要求和偿债风险等方面的约束，并为此付出代价。
出现这种情况很可能是因为戴尔公司在过去几年中面对主打产品台式机增长受阻所采取的多元化经营政策并不足以应对竞争对手强劲增长所带来的压力，而不得不以向消费能力尚不成熟的客户提供较长收款期的方式来透支未来的增长市场所带来的结果，这也从侧面反映了戴尔公司当前正面临的成长的烦恼。
<小小标题>财务杠杆率受挑战
戴尔公司过去几年的财务状况还显示（表三），不断攀升的财务杠杆率已经使戴尔公司面临越来越大的财务风险，并且可以进一步发挥的空间越来越小，如果现金周期不断遭到侵蚀的局面不能得到改善，戴尔公司将在财务上面临更大风险。
表三：戴尔公司盈利能力与偿债风险变化情况
数据来源：公司年报
戴尔公司是典型的轻资产运营，流动资产占总资产的72%以上，存货和应收账款周期的延长产生的流动资金需求推高对流动负债的需求，进而推高了资产负债率和财务杠杆率。从2002年到2007年，财务杠杆率已经从3.2倍上升到7.2倍，资产负债率从68.19%上升到了86.11%，大幅提高了偿债风险，在全球五大品牌电脑厂商中戴尔公司目前的资产负债率已经是最高的了。同时负债率的提高引起了资本成本的增加，在资产周转率基本不变的情况下，一定程度上导致了资产回报率也趋于降低，这对戴尔公司的持续经营也形成了越来越大的挑战。
在增长受阻的情况下，戴尔公司2006年发动的价格战将毛利率、营业利润率、财务杠杆比率和资产回报率都拉到了近年的最低水平，而且价格战未能达到预期效果并使得收入增长低于预期，营运开支占销售收入的比重反而攀升到了11.23%的历史高位，这是自2002年以来的最高水平。
图X:戴尔股价走势图
这说明杀鸡取卵式的增长方式在不断挑战财务杠杆可以使用的极限，还也使得戴尔公司面临的财务风险越来越大，无法及时找到新的市场增长点最终促成了2006年难以为继的增长局面的出现。坚守直接模式深耕商用市场的戴尔公司从来没有经历过2006年这么沮丧业绩表现，长期累积的诸多问题同时在2006年爆发使得戴尔公司陷入了华尔街和投资者的质疑声中，包括了对直接模式的质疑，以及对多次帮助戴尔公司走出困境的新CEO罗林斯的领导能力的质疑。戴尔公司的股价一年之内从最高点上下挫了40%以上。来自公司业绩增长乏力和资本市场股价大幅下挫的双重压力成为了CEO罗林斯的不可承受之重。
<小标题>直接模式折戟新兴市场
<小小标题>直接模式的适用有赖于广泛普及的通讯工具和高度发达的互联网应用，在信息化程度落后的新兴市场，一方面潜力巨大，但同时也使直接模式的市场渗透力大打折扣，约束了戴尔公司的扩张步伐，而鞭长莫及的广阔市场又为竞争对手提供了生存的沃土。当新兴市场越来越重要的时候，固步自封的戴尔被超越也就毫不为奇了。
现代投资组合理论最基本的信条就是不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，在这一理论的推崇者眼里，戴尔和罗林斯显然都不是一个好学生。他们把所有的赌注放在了戴尔公司赖以发家的直接模式上，这不符合风险分散化的投资理论。2005年，罗林斯担任CEO后提交的第一份年报中这样写道：直接模式在全球范围的可适用性再清楚不过了。
戴尔坚信摈弃传统销售过程的中间渠道利润节约成本为客户创造价值是一种可行的商业模式，在贝恩咨询公司专攻物流出身的罗林斯喜欢挑战现代企业运营效率的极限，两人双剑合璧所形成的戴尔模式在过去十年战无不胜，为戴尔公司创造了巨大的财富。戴尔和罗林斯都相信，只要把戴尔公司打造成一个超级效率的电脑制造商和销售发行商，未来发展就不是问题。这也是为什么罗林斯坚持不懈的打磨效率和运营。戴尔公司虽然在研发上的投入非常有限，但在业务过程上获得了近千项的专利。罗林斯对自己为戴尔公司精心打造的物流与运营系统充满自信，他曾经自豪的说：“在这个世上只有沃尔玛的物流体系能够与戴尔媲美。”
实际上，戴尔公司所有的业务都围绕其运营系统展开，它的每一步扩张都非常的小心谨慎，无论是拓展新的产品市场，还是进入一个新的国际市场，新业务的展开都是基于直接模式，并能够充分利用其高效的运营系统，这是罗林斯和戴尔决策的基本原则。
但直接模式的适用有赖于广泛普及的通讯工具和高度发达的互联网应用，在信息化程度落后的新兴市场，一方面潜力巨大，但同时也使直接模式的市场渗透力大打折扣，约束了戴尔公司的扩张步伐，这使得戴尔公司在开拓新兴市场的时候遇到难以克服的瓶颈问题。
根据根据ITU和世界电信指标数据库提供的统计数据，截止2005年，在全球五大洲中，信息化水平最高的是欧洲和大洋洲。欧洲的移动通信和有线电话的普及程度达到了85.3%和73.5%的水平，尽管如此，欧洲的电脑和互联网使用者的普及率仍然也只有30.6%和40.3%。大洋洲（澳大利亚、新西兰等）的信息化程度和欧洲不相上下，移动通信和有线电话的普及程度达到68.7%和87.1%，但电脑和互联网使用者的普及率也只有50.4%和37.3%。而另外三个大洲无论是电话还是互联网的普及程度都还很低，美洲的移动通信和有线电话的普及率只有53.0%和33.1%，电脑和互联网使用者的普及率只有35.3%和34.2%，而在非洲地区，移动通信和有线电话的普及率仅仅15.2%和3.1%，电脑和互联网使用者的普及率更是只有2.2%和3.7%；而亚洲地区只有有线电话的普及率稍高，达到61.3%，移动通信的普及率只有22.9%，电脑的普及率只有6.4%，稍微比非洲好一点，互联网使用者的比率也仅有15.5%。
虽然新兴市场地区个人电脑市场潜力巨大，但信息化基础设施滞后影响了直接模式所能触及的市场深度和广度，约束了戴尔产品在该地区的市场渗透力。而直接模式鞭长莫及的广阔市场更为竞争对手提供了巨大的成长空间（图X）。根据Gartner的统计，从2004年到2005年，在全球四大新兴地区市场的个人电脑市场占有率竞争中，戴尔公司在三大市场的竞争中败给了竞争对手，只在拉丁美洲地区胜出。在这四大地区中，最重要的亚太地区贡献了43.6%的新增市场，戴尔公司在该地区的市场占有率增加了0.5%，但惠普增加了1.3%，联想增加了1.6%；在非洲和中东地区，戴尔的市场占有率下降了0.3%，惠普则增加了0.3%；在东欧地区戴尔增加了0.7%，惠普则增加了0.9%；戴尔只在拉丁美洲地区全面胜出，桌面和移动电脑市场占有率均有上升，而惠普和联想在该地区的桌面和移动产品均出现下滑。另外，根据调研机构Forrester Research的预计，到2010年以中国和印度等金砖四国为代表的发展中国家将占到全球个人电脑市场的80%左右的市场份额。如果未来仍然坚守直接模式，戴尔公司在全球市场的地位将有被边缘化的危险。
作为一种成功的商业模式，惠普公司也逐渐把直接模式看作必不可少的一部分。根据惠普公司的一项调查统计，在全球市场中，大约有30%的客户希望可以通过直销的方式购买产品，但仍然有高达70%的客户希望是通过其它的方式获得商品与服务。根据惠普的调查，直接模式只能渗透30%的市场。虽然30%已经是不容忽视的市场份额，但是如果存在高达70%的更大市场空间是直接模式所鞭长莫及的，那么单纯的直接模式就必然存在问题。戴尔把直接模式看成自己的全部，惠普只把看它作是自己的一部分。
然而，即便直接模式所要求的提前条件都具备，它的适用及适用的效果仍然受到消费者偏好变化的影响。美国NPD集团的统计资料显示，2006年通过电话和互联网销售的电脑占全美电脑销量的比例出现下降，而通过零售店销售的比例上升。也就是说，即便在戴尔直接模式的发家地美国，通过直销渠道购买电脑的消费者的消费方式也并不是非常稳定。
经过罗林斯精心打造过的直接模式虽然是一种接近完美的商业模式，但它是在美国的社会生活环境和科技条件下发展起来的一种营销手段，适用于美国成熟的商业信用环境、发达的信用卡消费支付文化，广泛普及的电话和无线通信技术，以及电脑与互联网的广泛应用。这些条件在美国以外的地区并不完全具备。亚非拉的大部分新兴市场由于缺乏成熟的商业信用环境，客户在并不放心在没有看见货物的情况下进行消费，更别说像电脑与笔记本这样的贵重物品；同时，美国发达的信用卡消费支付文化也是大部分新兴市场地区所缺乏的，人们在网上购物的时候不仅缺乏安全的支付手段也缺乏成熟的利益保障体系等社会条件。因此，只要戴尔单纯依赖直接模式的经营方针不改变，就很难在新兴市场地区超越竞争对手。
<小标题>消费市场：罗林斯战略误判
<小小标题>过于迷信直接模式导致了戴尔公司在消费市场战略上的严重失误。直接模式的主要优势是摒弃了中间渠道，从而得以将省去的中间利润转换成价格上的优势。对价格最敏感的莫过于以成本为导向的商业客户，过度专注于商业客户养成了对消费市场户的漠视，这是进入2006年之后戴尔公司增长乏力的主要原因。
戴尔公司在个人消费市场的战略误判是导致其在2006年下半年起被惠普超越的直接原因。对此，2007年复出之后的戴尔在给公司全体员工的一封信中毫不讳言的指出，对于个人消费业务，现在看来2005年大幅缩减规模的决定是一个失误。
戴尔公司一贯的传统是固守直接模式深耕商用市场，CEO罗林斯本人也不太重视个人消费市场，他在2004年的一次会议上甚至宣称“我们从未将消费者当作一个企业予以重视”。依靠这种思路展开的多元化战略进一步束缚了戴尔公司的视野。2000年之前戴尔公司90%以上的销售收入来自于桌面型个人电脑和笔记本，2003年罗林斯将计算机这个名词从公司的名称中去掉，表示戴尔公司正式成为一家多元化经营的公司（表四），在台式机、笔记本和服务器之外，将产品扩展到存储设备、路由器、交换机等和打印机等计算机外围设备，并在当年开始销售在线音乐和MP3播放器等，还在美国市场推出了自有品牌的液晶电视。尽管戴尔公司的多元化战略是有步骤、有层次的展开，在全球市场层面上，将重心放在企业市场的拓展上，将服务器、存储和服务市场作为主要的成长基点和利润来源；在此基础上，将戴尔的产品线拓展到公司核心产品的外设市场。但由于其多元化产品的引进和部署都是基于利用戴尔公司的运营效率优势作为立足点，在设计和配置产品的竞争优势的时候仍然是基于直接模式、物流系统、运营系统、标准化和供应链等，价格优势仍然是其与对手竞争的逻辑起点与归宿，所以，一直到2006年其销售收入的85%仍然是来自于商业客户。
表四：各财年戴尔产品构成变化情况 单位：十亿美元，%
注释：*2002年之前包含桌面和移动产品之外的所有产品和服务
对直接模式和运营系统效率的过度迷信，以及多元化战略所带来的收入增长表象给了罗林斯和戴尔一种战略误判：只要保持运营效率上的竞争优势，在直接模式的基础上拓展多元化战略就能获得戴尔公司长期增长的动力。也就是说，罗林斯和戴尔为戴尔公司构建的成长方程式是：直接模式加多元化就等于持续增长的动力。
之所以说这是罗林斯和戴尔的一种战略误判是因为他们至少忽视了以下几点：第一，虽然戴尔公司曾经依靠直接模式和运营效率优势战胜了竞争对手，但这种优势在未来是否依然能得以保持并不肯定，至少不应低估惠普这样的竞争对手的学习能力；第二，戴尔公司的直接模式只是在商业客户市场上获得成功，多元化战略也是对既有市场的深入挖掘和延伸，而无法深入触及消费市场，因此，如果个人消费市场的成长速度超过商业市场的成长速度，戴尔将可能被竞争对手超越；第三，由于戴尔公司长期以来的发展一直扶摇直上，罗林斯和戴尔忽视了在经营之外来自资本市场可能给予的压力。罗林斯一直认为戴尔公司只要做正确的事情就可以；实际上，当主要产品的市场占有率被对手超越或者成长速度低于对手的时候，即使戴尔公司仍然保持合理的增长水平和利润水平，资本市场也会将戴尔公司抛弃。最后，当戴尔公司在2006年下半年连续两个季度市场占有率被竞争对手超越之后，罗林斯受到了华尔街和投资者给予的巨大压力而只好选择离开戴尔。
图X:美国个人电脑消费市场平均价格变化
数据来源：CNET(2006)对消费市场的漠视态度间接反映于戴尔公司在美国个人电脑市场消费市场的定价策略（图X）。根据CNET提供的统计数据，戴尔公司从直接模式中所获得的价格优势在过去几年中并没有体现在个人电脑消费市场的产品上。从上图我们看到，从2002年到2005年，戴尔公司为消费市场所提供的个人电脑平均价格一直高于美国个人电脑消费市场的平均零售价格；此外，在消费市场零售价格逐年下降的背景下，戴尔公司个人电脑的定价在2004年甚至比上一年还高出一定水平。相对而言，惠普在美国消费市场的定价则一直略低于个人电脑的平均零售价格。假设价格是个人消费市场最有力的杀手，戴尔在美国消费市场输给惠普也就不足为奇。实际上，除了价格优势之外，戴尔公司的电脑产品其他优势并不多，而惠普产品在个性化设计与时尚外观上还花了不少功夫。
2006年，当罗林斯发现市场占有率不断被竞争对手蚕食了的时候，却依靠直接模式发动了一场错误的价格战以求挽回局面。由于戴尔公司按照标准化组装的个人电脑只有整齐划一的灰暗面孔，不仅在个性化、时尚等方面无法满足消费市场的需求，直接模式的内在局限性也制约了戴尔的产品在消费市场的所能触及的有效空间，导致戴尔的价格战始终无法与竞争对手在同一个战场展开正面交锋。就在戴尔发起价格战的时候，惠普却在2006年6月份在全球发起了“惠普电脑掌控个性世界”的市场战略，让一向稳重的惠普品牌变得五彩斑斓和时尚起来，将整个惠普公司的品牌战略迅速向个性化的消费领域推进，当季度惠普就夺得了个人电脑全球销售冠军的宝座。相反，戴尔发动价格战的结果不仅拖累了全年的利润水平，还致使戴尔在资本市场也遭受重创，戴尔公司的股价大幅下挫40%以上，进而引发了市场对戴尔赖以生存的直接模式的质疑。管理团队同时面临来自经营业绩和资本市场的双重压力，最终公司CEO罗林斯不得不舍生取义，引咎辞职离开戴尔。
<小标题>笔记本电脑才是戴尔流血的伤口
<小小标题>崛起的台湾笔记本代工厂已经集体成为了笔记本行业的联发科，通过向全球品牌电脑公司提供笔记本产品的TURN-KEY全面解决方案，全球产业价值链配置发生了深刻的变革，寻找自己在新价值链中的位置以及学会与台湾代工厂的合作成为戴尔未来必须完成的作业。
戴尔公司在个人电脑消费市场的战略失误和笔记本产业全球价值链配置的最新变化紧密相关。在过去几年中，笔记本电脑的技术结构和市场结构发生了深刻变革，引发了全球产业价值链的重新配置。这场技术结构和市场结构的变化为笔记本电脑的普及提供了基础，推动了笔记本电脑取代台式机成为个人电脑市场新的增长点并进而推动笔记本电脑消费市场的快速崛起。从1999年到2005年，戴尔公司笔记本电脑占营业收入的比重几乎没有变，都是在25%左右（表四），没能对产业变化迅速地做出反应并及时转向笔记本电脑导致戴尔公司在个人消费市场落后对手一拍。
推动笔记本产业全球价值链重新配置的背后力量是迅速崛起的台湾代工产业（图X）。2003年，台湾代工厂的出货量一举超过了当年全球笔记本电脑出货量的三成以上，此后台湾为品牌电脑厂商代工的笔记本出现了一发不可收拾的增长。2004年，全球接近一半的笔记本电脑都来自台湾，2005年台湾代工产量占到了全球笔记本电脑的70%，2006年全球有超过85%的笔记本电脑来自台湾代工厂，到了2007年这一数字已经达到了92%。在短短的数年时间里全球品牌电脑厂商不约而同地选择了台湾代工厂作为自己的生产车间。
台湾代工行业的迅速崛起得益于笔记本电脑技术结构的深刻变革。早期笔记本电脑是作为一个整体的产品来设计生产，厂商必须独立开发从硬件到软件的全部解决方案。但随着Wintel（Windows和Intel）联盟不遗余力地推广具有TURN-KEY特征的芯片和软件全面解决方案组合产品，以及对采用其产品组合的厂商提供详细的产品开发设计指导，逐渐降低了笔记本电脑的电子工程技术门槛，再加上其他配件厂商的发展成熟，笔记本电脑逐渐发展成为一个模块化产品，模块化价值链的形成推动了笔记本电脑外包和代工行业的兴起。
台湾代工行业的崛起引发了全球个人电脑市场结构的最新变化。随着越来越多品牌厂商将代工业务交给台湾代工厂完成，在快速地学习与融合各品牌的工艺与技术之后，台湾代工厂不仅垄断了全球笔记本电脑的OEM生产业务，也越来越多的为品牌厂商提供从OEM到ODM的全面解决方案，并逐渐从OEM代工厂发展成为笔记本产品的TURN-KEY全面解决方案供应商。台湾代工厂为全球品牌电脑厂商规模化集中生产的结果是笔记本电脑的成本迅速降低，从而拉低了笔记本电脑的市场价格和消费门槛（图X），也拉低了品牌厂商之间的产品技术差异和价格差距，并推动笔记本厂商从产品的性能和价格之间的竞争转向产品的服务和个性化之间的竞争，促使笔记本电脑品牌厂商在产业价值链配置上的角色从生产厂商向渠道、供应链、增值服务品牌建设转变。
图X: 台湾笔记本电脑产业的产值与平均单价变化
数据来源：新财富整理
笔记本不同于台式机只能通过性能与价格的两极杠杆来撬动市场的需求与竞争，它在产品的外观和便携性等方面有更多可以发挥的空间，所以品牌厂商可以越来越多地通过产品的外观、便携性、功能、色彩和尺寸等方面的努力实现产品的差异化和个性化竞争，并从中实现利润的最大化。台湾代工厂规模化生产所造就的经济价格加上笔记本电脑的这种差异化、个性化特征，迅速推动了笔记本电脑消费市场的快速增长，笔记本电脑取代台式机已成为大势所趋（图X）。在过去几年中笔记本电脑的增长率已经大大超过台式机的增长，2007年全球个人电脑出货量增长了13%，但笔记本电脑增长了33%，而台式机只比上年增长了4%。
图X：最近三年个人电脑增长率构成与变化
数据来源：Gartner, IDC
在很长的一段时间里个人电脑消费市场的规模一直不大，所以戴尔公司忽视它并不是问题。但这个曾经被一度忽视的市场在台湾代笔记本工厂的推动下已经快速成长起来，成为了竞争对手超越戴尔的广阔市场。但这还仅仅是台湾代工厂TURN-KEY全面解决方案冲击全球笔记本产业的开始，在台湾代工厂的支持下，将会有越来越多的知名电脑厂商加入神舟电脑和华硕这种不断挑战笔记本电脑价格底线的队伍行列，这也是为什么神舟敢放话说可以把笔记本电脑价格每年降一千元。神舟今年将挑战的是1999元的笔记本，那明年呢？不断挑战价格底线的笔记本电脑激起了个人电脑消费的庞大市场，也将引发全球笔记本电脑行业新的生存法则，在全球产业价值链配置中寻找新的位置以及学会与台湾代工厂合作将成为戴尔未来必须完成的作业，这才是戴尔面临的真正挑战。从这一意义上来说，戴尔不是被惠普打败了，而是被台湾代工厂打败了！
在商业市场上，向竞争对手学习是永远不会过时的谏言。正如惠普CEO马克赫德所说的：好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么在资本市场长袖善舞，而伟大的公司则三者兼备。关于增长、利润与资本市场的玩转之术，2006年应该能让戴尔和罗林斯学到很多。
<小标题>戴尔2.0：决战消费市场？
到2007年1月31日罗林斯决定引咎辞职离开戴尔的时候，每个人都已经非常清楚，在过去几年的发展中戴尔公司的经营决策已经犯了错误，虽然这个错误完全由罗林斯来承担显得很不公平，但这似乎是罗林斯最好的选择，显然戴尔公司未来发展将要发生重大变革，戴尔公司需要给外界一个强烈的改革信号来表明决心并赢得投资者和股东给予更多时间和耐心，那么罗林斯的离开毫无疑问的表明了戴尔公司将进行改革的决心和意志。
另外，戴尔公司一直以来得以发展壮大的直接模式，是创立者迈克尔戴尔的天才创意，如果戴尔公司的经营模式将发生变化的话，那等于是再造一个新戴尔。虽然罗林斯加入戴尔以后也让戴尔发生了脱胎换骨的变化，但那都是基于戴尔公司得以在市场立足的直接模式，罗林斯只是让这个具有巨大商业价值的营销模式走上规范化标准化道路，只是不断的完善他，如果戴尔公司将发生一次革命性的变化，那这个变革如果由迈克尔本人来操作不仅执行上将更加顺畅，也对迈克尔本人维持在戴尔公司的威望更加有利。而如果这次改革由罗林斯来操作的话，那么戴尔公司过去业绩欠佳的责任将被归咎于戴尔直接模式的过时，这显然将影响到迈克尔在戴尔公司的威望和地位，而且一旦改革成功，罗林斯本人更是将成为戴尔公司新的灵魂人物，也许戴尔对这可能不在乎，但这却是罗林斯不愿看到的。虽然改革也要承担风险，但罗林斯显然不是不愿承担风险和责任的一个人。如果由戴尔本人来推动这场变革，则不但可以在执行上畅通无阻，而且可以成就罗林斯的挚友加搭档迈克尔的创业者及变革者的名望，迈克尔戴尔在公司和业界的威望也将随之升级到2.0版本的高度。
罗林斯显然已经洞察到了戴尔公司内在的问题和进行变革的必要和迫切，他在2006年就通过尝试开设直营店和并购为进军零售分销铺路，并为戴尔公司的未来发展设计了方向，还最早提供戴尔2.0的概念。而戴尔复出之后一方面一改过去对行业内并购活动的否定态度，连续并购了多家企业，另一方面放弃了多年坚守直接模式的做法，开始与沃尔玛等多家零售企业合作通过零售店销售戴尔产品，而这些做法都有悖于戴尔过去的一贯作风
2007年2月1日，迈克尔戴尔重新执掌戴尔公司CEO，宣布了雄心勃勃的戴尔2.0复兴计划，并表示戴尔有巨大的机会。重出江湖的戴尔终于肯定了个人电脑消费市场的战略地位，在戴尔列出的未来增长将着力拓展的五大领域中，全球消费市场领域被列在首位，另外，作为未来个人电脑消费市场主角的笔记本电脑也被单独列出。将全球消费市场和笔记本电脑市场分别列入戴尔点燃未来增长战略的五大领域，足见戴尔对消费市场的重视。戴尔的五大战略方向还包括了大企业客户、中小企业，以及新兴市场地区。这五大战略方向即包括了戴尔长期以来重点面向的商业客户，也包括了被戴尔所看重的新兴市场中所蕴含的机会，而其中最大的变化则是充分肯定了消费市场所提供的巨大机会。
在操作层面上，戴尔为实现这五大方向的增长所展开的部署活动包括了三个方面的工作：首先，对公司的组织和运营进行一次全面的成本审查以简化结构消除冗余，同时完善开支调配以适应当前业务环境和战略性成长机会的需要；其次，在全球范围内开始与各地区有影响力的零售商展开合作，通过零售店面销售戴尔展品，全面展开戴尔的消费市场战略；最后，通过有选择的并购活动展开戴尔“简化IT”计划和商用产品“直销伙伴”渠道战略，戴尔将触觉伸入利润较高的软件服务市场。
在戴尔的这些活动中，与零售商的合作是戴尔2.0给外界最有震撼力的变化，这一合作将弥补戴尔在消费市场的失误，同时弥补直接模式的不足，并向外界展示戴尔重新夺回个人电脑全球销售冠军宝座的决心；戴尔的“简化IT”计划将把戴尔公司带入利润率较高的软件服务行业，提高公司整体盈利水平，通过这一计划的推进，戴尔将完成从IT硬件供应商到企业解决方案提供商的市场定位的重大转变。但戴尔2.0的精髓则是戴尔的渠道战略，除了与零售分销商合作，戴尔的并购活动在展开其“简化IT”计划的同时，也在推进雄心勃勃的商用产品渠道战略：通过更多渠道将更多产品带给更多的客户已经成为戴尔的新理念！
<小小标题>重出江湖的戴尔毫无疑问已经认识并肯定了消费市场的巨大机会，并且对这块新兴的市场产生了浓厚的兴趣，在坚守直接模式与直销分销并举之间义无反顾地选择了后者。
直接模式的理念是以低成本的优势向客户提供产品，而零售的理念则是以大众习惯的方式提供产品，两者之间的区别正式商业客户与消费客户的区别，商业的法则是永无止境地追求更低成本，消费的心理则是永不满足地追求更加时尚更加个性化，这也是电脑行业的本质。
2006年5月，戴尔公司并购美国Alienware公司开始尝试进入个人电脑消费市场，当时执政的还是做事严谨的罗林斯。Alienware是一家生产利润丰厚的游戏机电脑的小型公司，销售额仅有1.72亿美元，但他的成长率高达50%，而且该公司和戴尔一样采用直接模式，所以被戴尔相中。
戴尔公司最早于2006年8月在德州达拉斯(Dallas)开了第一家直营商店，作为戴尔零售计划的试验田，在获得成功后才逐步开设更多的直营店，并将直营店开设到美国之外。开设直营店获得成功的最大意义是使戴尔认识到了零售店面作为电脑产品的一种推销渠道的价值，它是客户接触产品的一种方式和习惯，戴尔应该重视这种渠道和消费方式的价值，尊重客户的习惯也就是尊重客户。以客户习惯的方式向客户提供时尚和个性化的产品，也符合消费市场以顾客为中心的的商业逻辑。
从2007年下半年开始，重新担任CEO的戴尔发起了一项全球零售计划，采取的方式是与掌握大量客户资源的大卖场合作，通过零售渠道销售桌面电脑，笔记本电脑，打印机，墨水，墨粉等，其目标是与各大区范围内的几个主要的零售商建立起战略关系。在美国，戴尔通过staples、沃尔玛、best buy销售戴尔产品，在拉美则有沃尔玛、pontofrio，在EMEA（欧洲、中东、非洲）地区的合作伙伴则是carphone warehouse、 家乐福、Tesco、DSGi，在亚太地区的合作伙伴则包括了国美、HiMart、Courts和Bic Camera。2007年，戴尔公司主要通过沃尔玛在全球的3500多家零售店面销售戴尔产品，到2008年销售戴尔产品的全球合作伙伴零售店面数量将超过一万家。
与此同时，为了推动全球个人电脑消费业务的发展，戴尔重新调整了全球业务的管理架构，将全球各个大区中的个人消费业务独立出来整合到一个统一的管理中心，由专门成立的全球消费业务部负责管理。戴尔还从摩托罗拉公司挖来在摩托罗拉负责RAZR手机设计的Ron Garrique作为这个团队的负责人。此外，为了配合消费市场的启动，戴尔聘请了原甲骨文首席营销官马克 贾尔维斯（Mark Jarvis ）担任戴尔公司的首席营销官，负责重组和优化戴尔全球营销业务，这是戴尔公司史上第一次设立这一职位。马克在甲骨文担任首席营销官的时间有十四年之久，对消费市场的把握有很深的造诣，他在对戴尔的产品进行了一番考察之后指出了戴尔致命的问题：要想决胜消费市场，必须先让戴尔的品牌形象变得时尚起来变得更酷！
面对个人电脑消费的庞大市场，戴尔希望能够通过与沃尔玛等有影响力的零售商合作能够迎头上甚至后来居上，但这显然不是一件容易的事情，在分销领域戴尔的商业逻辑与价值方程式目前尚未知晓。自戴尔重新担任CEO以来，运营开支占销售收入的比重已经连续五个季度在13%左右徘徊，罗林斯基于直接模式所打造的运营效率优势似乎正在逐渐丧失。而另一方面，戴尔2.0的改革效果目前还不甚理想，2007年全球个人电脑出货整体成长13%，但戴尔公司的出货量只增长了1.7%，不仅低于主要竞争对手惠普，也不及联想和宏基，在全球五大电脑厂商中排在最后，戴尔的全球市场占有率也从2006年的16%下降到了2007年的14.2%。此外，2007年戴尔公司在老家美国的市场占有率为26.1%，而惠普的市场占有率却达到31.4%，戴尔也被惠普超越。
也许进入零售分销以来营运开支不断攀升的戴尔应该向宏基学习。宏碁采取的是轻资产运营方式，不仅将产品完全委托代工厂生产，而且产品的销售也是由代理商直接向代工厂直接下单取货，而宏碁公司自身只关注于产品研发和品牌建设。这样，宏碁不仅不需要大量的固定资产和管理销售人员，而且实现了100%的零库存，甚至连供应链成本也完全省去。宏基的销售模式和戴尔的直接模式有异曲同工之妙，核心精神都是省去中间成本。也许这样，戴尔能够实现零售分销与运营效率兼得的完美结合。
<小小标题>2007年戴尔大举并购IT服务领域的中小企业，通过推进戴尔2.0的“简化IT”计划完成其从IT硬件供应商向企业IT解决方案提供商的转变，同时戴尔明修栈道暗渡陈仓地悄悄完成了其商用产品渠道计划的战略布局。
从2006年起，戴尔公司在各种公开文件中悄悄地把自己的市场定位从传统的IT硬件供应商换成了企业IT解决方案提供商。戴尔2.0中的“简化IT”计划则是戴尔实现这一战略转变的具体执行方案。在IT硬件销售业务增长受阻的背景下，将戴尔公司的业务向利润水平比较诱人的软件咨询服务行业拓展，不仅可以提高戴尔公司的盈利水平，还将可以带动公司硬件产品销售收入的增长。商业客户是戴尔公司的经营基础，在进军消费市场的同时巩固传统市场也符合戴尔公司一贯稳健的风格。而2006年起大肆展开的并购活动正是为了改善戴尔公司服务体系的基础设施和研发力量。
表X：戴尔公司成立以来的并购活动
数据来源：戴尔公司公告
戴尔的“简化IT”计划是指完成向企业IT解决方案供应商转型之后，戴尔公司的经营基础将不再限于为企业提供IT硬件产品设施，将以为企业部署IT应用需求提供整个基础架构的完整解决方案作为宗旨，为企业提供从IT硬件，软件平台，咨询，方案设计，部署等服务在内的一体化服务，使企业部署IT应用方案不再感到复杂。比如，通过并购Everdream公司戴尔获得了向客户提供台式机、笔记本电脑、打印机，以及存储系统的远程管理服务的能力，而MessageOne公司则让戴尔获得了为企业部署电子邮件应用提供解决方案的服务能力，而TNWSC公司则提供了一个可审核的终端到终端的流程来获得一个简化和节约成本的IT架构解决方案。
此外，戴尔并购这些公司除了看中他们所提供的技术之外，更重要的可能还是他们所掌握的丰富渠道资源和大客户资源。戴尔通过并购这些公司，在大张旗鼓地推进其“简化IT”计划的同时，却明修栈道暗渡陈仓，悄悄地完成了其商用产品渠道计划的战略部署，迅速推进其全球“直销伙伴”战略。“直销伙伴”计划是戴尔2.0中的一个基于直销模式的全球性商用产品合作伙伴项目，是戴尔新渠道战略的一部分，该项目将戴尔既有的增加附加值分销商统一到一个系统内进行管理，包括对他们的培训、认证、交易登记、集中出售、客户服务等，并提供一个专门的服务网站。
戴尔2006年底并购的ACS公司主要面向英国的“富时100指数”中的大公司提供IT基础设施和定制化应用的咨询服务，此外该公司在伦敦、巴黎、格拉斯哥、苏格兰、西班牙和印度等地都设立了办事处，服务的对象主要是政府和财政金融领域的机构，而ACS公司的这些客户资源都是戴尔最看重的市场；2007年7月并购的SilverBack公司有着强大的渠道项目，与大约160多家增值服务分销商（VAR）有合作关系；2007年8月份并购的ASAP公司则是微软的顶级大客户分销商(LARs),在美国VAR500中排名在47位，2006年的销售额达15亿美元；戴尔2007年11月并购的一家公司EqualLogic掌握着500多个渠道伙伴和3000多个客户，完成并购后戴尔公司将他们直接纳入全球“直销伙伴”的项目之中； MessageOne的客户则包括了全球500强的多家公司；TNWSC的主要客户也包括了几家欧洲的顶级金融机构。
戴尔收购的这些公司大都掌握着丰富的渠道资源或宝贵的客户资源，能够为戴尔迅速推进其全球“直销伙伴”战略，同时为“简化IT”计划提供宝贵的客户资源，可谓一举两得用心良苦。
