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截至去年12月31日的第三财季，联想亏损9671.9万美元，遭遇到11个季度来的首次亏损。更令人担心的是：一下滑就是剧烈的、意想不到的――联想在中国市场、新兴市场和欧美市场的业务全线走向下滑，而金融危机加剧了下滑的效应和未来世界范围经济不景气的预期。在此背景之下，柳传志出山了，“联想就是我的命”，创始人的话掷地有声，包含着对联想的深沉感情和希望。
柳传志的出山被寄予了许多“救赎式”的渴望，诸多人士将其与苹果的乔布斯、IBM的郭士纳进行比较，大多希望联想能够摆脱危机开创新的里程碑。但无论与苹果还是IBM相比，从联想自身的情况和宏观环境看，柳传志将很难成为郭士纳或乔布斯。
乔布斯和郭士纳是如何带领他们的公司走出困境的？
乔布斯的产品制胜
苹果的复兴不是战略的复兴，也不是管理的复兴。二次回归苹果的乔布斯虽然对苹果实施了大量改革，包括重组董事会以及与宿敌微软握手言和等等。但乔布斯更大的贡献还在于他推出的产品。如果说比尔盖茨的天才更类似于诗圣杜甫的现实主义风格的话，乔布斯的天才就更类似于诗仙李白的浪漫主义风格。
在产品的设计上，突发奇想的乔布斯善于发现巧妙的构思，常常可以划出令人惊叹的神来之笔。从iMac到iBook再到iPod和iPhone，乔布斯回归后的苹果以一款又一款神奇的产品征服了世界，走向了复兴。
从亏损到盈利，从盈利到挣得盆满钵盈，苹果的股价和公司市值也一路飚升，震惊了整个世界。如今iPod是全世界最流行的音乐播放器，MacBook和iPhone则是全世界最流行的笔记本和手机。就在经济危机刚刚开始的时候苹果手上仍然握有数以百亿美元计的现金，而苹果的产品，包括硬件和软件市场份额仍在持续攀升，苹果正走向全面复兴。
郭士纳“谁说大象不能跳舞？”
郭士纳在1993年走入IBM总部大楼时，董事会已经在讨论出售这家濒临破产的老牌企业，但郭士纳带领IBM进行了彻底的转变，成为一家提供解决方案的服务商。如今IBM已经成为最成功的IT服务企业，2008年营收高达1036亿美元。
郭士纳的两个最突出的贡献是：第一保持了IBM这头企业“巨象”的完整；第二让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
联想的困境是什么？
一位业内资深人士对柳传志复出的原因总结了以下五点：
第一，美国金融危机导致需求不振，在宏观层面影响了联想近期业务。
当然了，金融危机对全球经济的打击确实很大，但在这个环境下，其他IT企业也会受到冲击，而为什么只有联想受到如此严重打击呢？况且联想拥有受到影响较少的中国大本营市场，而且大本营市场占到全球45％的市场份额。
第二，联想国际化战略失误，美国市场出现巨亏。
但我也不认为是完全战略的失误。而实际上，联想兼并IBM的PC后，在欧美市场的发展还是比较稳健的，这次亏损虽然也有欧美市场投入和产出不成比例的原因，但其中更大的原因还是新兴市场尤其是亚太区（不包括大中华区）市场的下滑和开发不利。
第三，联想规模做大，国内做强，但在做活以适应变化方面，有战略缺陷。
这一点笔者也不完全赞同，道理跟第二条是差不多的。这也不是在战略上出了问题，而是在业务层面上出了问题。
第四，联想单纯依靠贸工技发展，自主创新能力薄弱，难以适应产业结构调整形势。
笔者认为，这也许是联想为什么出现这种局面的根本原因。作为一家IT企业，技术的领先和产品的创新还是很关键的，联想为什么不能成为苹果？因为没有乔布斯式的产品创新；为什么不能成为IBM，是因为没有针对消费者的系统解决方案，当然联想和IBM在顾客群是不一样的，但总得要有自己的优势才行。什么优势？产品、技术、服务、低成本等等。
第五，联想的互联网战略不成功，没有及时有效开辟新的战略增长点。
这也是一个点上的问题，而不是面上的问题。通过互联网销售电脑，诸如戴尔，但这取决于整个公司的战略，而不仅仅是互联网营销这么简单的事情。任何优势的形成是与企业的资源状况和核心优势相关的，不是孤立的。沃尔玛的天天平价为什么能够做到？那是因为有沃尔玛的全球信息系统和运营系统在支撑，绝不仅仅是一个概念和口号！跟戴尔去比直销你能行吗？
柳传志为什么不能成为乔布斯？
柳传志不可能成为乔布斯！如果仅仅是想从战略上使联想摆脱危机很难实现。现今，联想的危机并不是由企业层的战略造成的。在多元化和企业兼并上，联想至少做到了一定程度的成功，使联想的品牌进入到了欧美市场，但在业务层面上，联想是失败者。仅从think pad品牌而言，联想将这样一个高端品牌不断做低，大部分think pad用户都极不满意，不断流失。反观苹果，乔布斯将苹果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了经典和奢侈品，无数人为拥有一个这样的产品，使用这样的产品而自豪。
所以，柳传志想从企业战略上扭转被动局面将收效甚微。但苹果的乔布斯无疑是值得尊敬和学习的，而且苹果的在业务层面上非常值得联想借鉴，只是联想要在“战略思维上”进行调整。
我们来看看国内的IT领军企业是怎么做的？华为，从来是以技术和解决方案作为企业的核心竞争力的，在全球的创新技术专利保有量和申请数量连续几年居于全球前列，作为保持核心优势的支撑，华为一直在在做两样事情：其一是流程的再造；其二是集群产品的开发、管理。
这样看起来，联想除了关注整个企业层面的战略之外，业务层面的“战略”或许更值得柳传志重视。
柳传志为什么不能成为乔布斯？柳传志精于的是战略和管理，而乔布斯擅长的是技术和创新，这就是关键，从这个层面看，柳传志永远不可能成为乔布斯。但联想在业务层面上还是可以向苹果学习的。还好，柳传志已经让杨元庆回归了他最熟悉和擅长的业务层面了。
柳传志带领联想“绝处逢生”的猜想
柳传志认为，他的再次出山是出于对联想的责任，他复出的任务主要让新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官罗利8226;瑞德能全身心地投入到业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略，同时更多担当董事会的协调工作；另外，他还表示就目前的经济环境不景气，在三年内有望得到恢复。
这个思路当然是没有错，但这个思路是建立在调整战略的基础上的，也就是说，柳传志还是认为联想在战略上存在较大的问题。这也许是联想的一个陷阱――战略陷阱。
我们不妨来猜想一下联想在柳传志的领导下会怎么做？
猜想一：围绕“战略”进行改造。
联想全球业绩的下滑，到现在已不仅仅是战略所造成的了。战略一定是有竞争对手参照的，联想的竞争对手的市场份额是摆在联想面前最现实的问题。
联想在柳传志的领导下继续围绕企业战略：做评估、定战略、搞兼并、多元化等，这样，联想继续着“昨天的故事”。国家、企业、股东、员工继续着煎熬，最终，关键的业务层面上因为战略指导的偏离而进展不利或者收效甚微。
猜想二：围绕“业务层面”进行强化。
第一，成本领先。致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。
第二，进行产品差异化和创新。提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。
第三，市场聚焦。聚焦新兴市场和消费业务，将规模转变成低成本，成为联想新的增长点。欧美市场要继续运用和沿用IBM的优势，联想品牌要通过技术和服务要体现优势，而不是减价，诸如把think pad做成一个低档产品。新兴市场塑造联想专业的优势，同时要推出有较强技术和创新的适合当地普通消费者的产品，以扩大个人消费市场。
笔者认为，联想要形成自己的核心优势，关键技术或创新的形成显得尤为关键。这也是联想这样的IT公司要成为“一个伟大公司”要具备的首要条件。
希望联想尽快走出困境，重塑雄风。
