爱华网引用我在新浪博客发表文章【老板对企业发展应有的思考】，“http://blog.sina.com.cn/whlyf520”其中一段，谈到引进他公司成功管理制度有何干扰。其中提起两者不一样性质企业，其企业规模未必相同；他们生产、销售的产品不一定相近；他们各自拥有的人才，可能有很大差异；他们或许有不同国情、地情；各家企业精神更是不一样；；；；；在这些差异前题下，老板如何成功套用他人管理制度呢？企业管理是讲求改善绩效、让全企业、全人类荻得实惠，但，他也像治国一样，要依序、稳当的改善，不能大刀阔斧一干到底，不管是人民也好，员工也好是经不起这种折腾，会产生抗争、对立的，可能未见其利先见其害，这倒失其改善初衷。道家始祖老子说过，治大国如烹小鱼，不能过度翻动，否则容易破碎，这倒是符合人性发展说法。在此，我举一个故事，解释上述之一（各家企业精神更是不一样），对引进他公司成功管理制度有何干扰，让各位读者参考评论。
台湾，蒋经国时代，在经济方面最让人称道的是【十大建设】，中钢公司便是其一。中钢公司是值得介绍的案例，全世界的企业人、管理者都知道，国营企业、公务员绩效不如私人企业，主因他们受太多条条框框限制，像管理学葛比定律说的，“中阶管理层只会刻板解決问题、行礼如仪，而不知变迁，因而忽略许多更重要问题，即个人在制度中僵化了。毫无创造力，只知一味适应环境，却不知改变环境”，把这句话形容公务员再适合不过了。但，中钢公司是个例外，他比绝大多数私人企业更具绩效性，值得研究。
那时台湾没有符合经济规模的大炼钢厂，即整个钢铁行业不具世界竞争力，既无法提升自已炼钢技术、品质等供国家社会使用，也缺训练高级管理人才场所。钢铁属国家、企业重要基础原料，如无法掌握其技术、品质与产出，就无法开发、提升後续产品品质与用途，如精密的工作母机；ＩＴ精密产品加工业；战车装甲；深潜潜艇；导弹弹头部；；表示整个国家後续发展命脉皆受制於他国具危险性，因此蒋经国力主建立符合经济规模的大炼钢厂。当时台湾大型工厂不多，管理人才欠缺，找适合有担当的管理者不易，此时经济部官员访得在新加坡，经营纺织业很有成就的赵耀东先生，他具有很好的管理专才足堪大任，并向蒋经国推荐获得任用。
赵耀东创立中钢公司，在管理方面主要运用管理方式有二：其一是下放权力，让干部自主管理；其二是鼓勵干部施行参与、沟通模式。由於权力下放自主管理，干部自然承担责任，必须亲自面对问题、研究问题、提出解决方案并予以执行，不像往常一样，向上司报告即了事，因此管理力获得快速提升，造就了许多高级管理人才，高管理力人才聚集，致使公司绩效不断成长。由於鼓勵干部施行参与、沟通模式，下属通过参与、沟通了解上司真正期望，同时与会提供改善意见共同解决问题，无形中提升下属解决问题能力，能承担更大责任，部属因而成长，最重要是因每一个人都参与，就会把公司目标当成自己目标努力前进，在此氛圍中，绩效能不成长吗？在参与前，下属认为公司目标是上司的事，和我没有直接责任关系，即使达不成目标也不用我承担责任，我只要被动完成上司交待的工作就可以，两种氛圍前后相较真是天壤之别。众知参与较能满足部属【社会的需要】【自尊的需要】【自我实现的需要】，马斯娄定律说此三种需要是心理层次的需要，最能鼓动人心，让人无怨无悔努力工作，走上成长之路，这是经过著名的【霍桑实验】证明的。中钢公司在此模式中获得极高绩效，并获得荣誉，赵耀东先生具使命感，希望将此成功模式转移民营企业，提升台湾企业整体竞争力，他鼓勵高阶管理层走出中钢，前后数批人才至民菅企业推行此管理模式。但，半年后这些人才开始回来反应，此种模式不适於民菅企业，不到三年时间，这些人才全部走回中钢，无一转移成功例子，为何？经调查发现有一共同因素，“双方企业精神不一样”，即民菅企业主认为，他生产的产品简单，不需要干部太多参与、沟通，只要告诉他们怎么做、注意什么就可以，再加适时督导，无需冗长讨论。而且让干部参与、沟通有可能损害老板威严，侵犯老板管理权也太没效率，老板说：效率就是企业生命。；下放权力、干部自主管理，对生产有风险，生产这种产品，我比任何人有经验，为何舍近求远，让不如我全盘了解之人去决定如何生产，效率、成本、品质有何保证，况且干部运用他人资产去设计生产，会有当事人的切身感吗？会作最好利用吗？这种管理模式不适合我们企业。
确实，企业主说的至理，在那特定时间、环境下，要生产效率高、品质好、成本低，干部不如老板。但，管理模式长期不变，企业必定走入关闭命运，为何？拿现在中国例子说，据工商管理部们公布资料，中国企业三年阵亡率超过65％，即现在开100家公司，三年后其中不到35家公司还在营业，如此高的阵亡率说明竞争激烈，企业容易被他人击垮或取代。企业主亲自指挥督导，把一切资源、权力抓在手中，短期内是有较好竞争力，但企业绩效无成长空间，一定有竞争者施行较有绩效性的管理模式将你击垮或取代。原因为企业主把一切权力、资源抓在手中，事必躬亲，企业主必定繁忙易乱，表示你没多余时间思考企业未来发展方向，就像船没有舵一样；相同原因，干部无自主管理权，凡事要企业主鞭策、督导，就不能期望干部主动负责，也不能期望干部有好管理力，企业成长惟一动力来自企业主，就像船只只有老板一个动力，老板来这里，这里就动起来，走了就熄火，明显动力断续不足，一艘没有舵且动力不足的企业船只，行走在企业大洋中，你能期望他航向成长的目标靠岸吗？是有困难。
企业成功模式不能套用吗？可以。企业管理工具中有不少好模式，有的管理工具像自主管理、参与一样，不能一眼看出其绩效性，需合理执行一段时间才能显示绩效；有的管理工具简单易明，一经解释即了然其绩效性。在这还得引用【老板对企业发展应有的思考】文章中一段文字，经合理化后的【进阶式、模组化管理】，不论企业成长到哪一阶层，都可以套用的模式。既然是模组化，就有一定范围与执行方式，容易引进、套用。既是进阶式，就有可遵循轨迹，当企业发展至哪一阶层，就可以套用那一阶层的模组来管理。如此引进、执行皆有所本，且有益於全企业每一份子，抗争、阻力自然减少，所以容易成功，这就是进阶式、模组化管理重要之所在。限於篇幅无法一次写明道尽，待后续文章逐次道来与读者分享，并请指教。
