爱华网破局策一，以精扁化解决纵横整合管理难题。所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。扁平化经营管理的主要特征，是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。现代商业银行机构集中化的趋势实质是集中化与扁平化的统一。扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。我国商业银行的机构应当设置为总行、分行（直属支行）、支行三个层次，总行成为管理中心、决策中心、数据中心、资金调度中心、核算中心；分行成为营销中心、经营中心、利润中心、单证处理中心、押汇中心、票据中心、放款中心；支行成为服务中心、业务操作中心、现金出纳和管理中心、业务宣传和形象宣传中心。当前，重点要抓好二级分行经营管理扁平化改革。按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。一是营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。二是组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，二级支行由分行直管，使组织结构从现行的二级分行→支行→分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行→支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。三是业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。四是内部控制扁平化。把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。
破局策二，以矩阵网解决矩阵过大引发的效率低难题。国有商业银行机构庞大，分支行及其事业部众多，管理节点数至少有几千万，甚至几十亿。如果只架构一个管理矩阵，那显然因矩阵过大而难以运作，即使运作起来，其效率也不会高；假如每一个分行设置一个管理矩阵，或者每一个支行都设立一个管理矩阵，而这些管理矩阵之间是完全独立的，总行的矩阵与分行的矩阵之间（分行的矩阵与支行的矩阵之间）是不存在连结关系的，那么，各管理矩阵的运行是不联动的，其运行效能往往会大打折扣。因此，在总行本级板块、分行本级板块、各支行板块分别建立管理矩阵的基础上，应将总行本级板块管理矩阵、分行本级板块管理矩阵、各支行板块管理矩阵有机的连结起来，形成纵横交错、紧密联动、高效运转的矩阵网络体系。同时，行长应兼任主要业务板块的领导指挥工作，形成了纵横之间的紧密结合，以及时解决客户提出涉及不同业务线的产品和服务需求问题。
破局策三，以问责制解决条块权利冲突难题。矩阵里的条块权利冲突一直是难以回避和很难解决的客观矛盾。人在矩阵，左右逢源还是身不由己；一筹莫展还是杀出重围，这都取决于矩阵组织中的关键人。 这些关键人包括高层领导者、矩阵主管和员工，尤其是高层领导者和矩阵主管。高层领导者的主要职责是维持职能经理与产品经理之间、事业部与下级行之间的权利平衡和重心。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励和督促职能经理与产品经理、事业部与下级行之间直接接触，共同协商解决问题，这将有助于信息共享和权利协调。 与此同时，更重要的是要建立一种责权利对称联动机制，拥有什么样的权利须担负什么样的职责，担负什么样的职责拥有什么样的权利。如果没有完成所担负的职责，就不仅不能享有既定的权利，还实施相应的惩罚，那么，绝大多数人都不会去争权夺利，而是积极去谋求与通过努力奋斗能够完成职责相对称的权利。只有建立了强有力的问责制，并严格执行到位，才能从根本上有效解决条块权利冲突难题。
破局策四，以科学化解决管理流程构造难题。运用先进技术实现从人控到机控的转变，提升内部控制的规范化、严格化和有效化水平。依据必要性理念，再造管理流程，合并同类的内容和环节，最大限度地减少不必要的内容和环节，坚决删除不应有的内容和环节。引进“Sigma”概念，使服务的品质得以量化考核。“Sigma”是一种量化指导，主要是用来显示作业流程能毫无错误地生产产品、服务的一种程度。专门设立全面质量管理部，要求商业银行员工将自己承担的各项职责描绘一幅流程图，这幅流程图必须是根据客户的期望与评价而作出的，在工作中员工必须按照这幅流程图来进行操作。
破局策五，以精细化解决运营成本陷阱难题。按照精细化管理的思路，在整合管理职能的基础上，大力精简管理机构和管理人员，要从精简“官员”做起，只有先减官，才能有效简政，才能真正有效精简管理机构和管理人员。应推行虚拟项目团队矩阵管理模式，因为它不仅可以较好地解决横向职能管理和纵向项目管理的协调和交叉问题，更重要的是可以解决管理机构不足和管理人员少问题，有利于减少管理机构和管理人员，降低管理运营成本。全面实施财务费用核算集中管理，提升财务管理层次，实行费用率管理和费用额管理的双重控制，推行财务审核报销制，对所有的费用开支都要进行集中审核报销，对重大费用开支要集体审批，重大固定资产投资要进行公开招投标，以降低成本，强化财务约束和财务控制，提高经营效益。
