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心理学上有个名词叫做“沉锚效应”：在人们做决策时，思维往往会被得到的第一信息所左右，它会象沉入海底的 锚一样把你的思维固定在某处。
举个例子：
有甲乙2家卖粥的小店，地理位置、客流量、粥的质量、服务水平都差不多，表面上看，生意也同样红火，然而1天结算下来，乙店总比甲店多出几十元。为什么会这样呢？差别只在于服务小姐的一句话。
当客人走进甲店时，服务小姐盛好粥后会问客人：加不加鸡蛋？有的说加有的说不加，大概各占一半。而当客人走进乙店时，服务小姐则问：您加1个蛋还是2个蛋？爱吃的客人加2个，不爱吃的就说加1个，很少有人说不要加。于是就出现上面不同的结果。
牛根生从伊利出来时，决定重操旧业，做牛奶和相关乳制品。想法刚提出时，遭到不少人反对。大家认为，内蒙已经有伊利这样成功的乳业，像蒙牛这样资金缺乏，既无厂房，又无设备，更无奶源的企业要想在伊利这样强大对手的眼皮底下生存下来，在别人光环下谋求发展，将付出惨重的代价，稍有不慎，即会粉身碎骨。
庆幸的是，牛根生的倔强和坚持最终催生了蒙牛这个伟大的品牌。从1999年到2005年，成功创造从0到200亿元的销售奇迹，5年增长200倍，投资收益率大于5000％。综观《蒙牛内幕》全书，不难发现，蒙牛的成长史其实就是以牛根生为主整个蒙牛团队保持创新求变心态，不断克服“沉锚效应”的“革命史”：
1、借梯登楼，上楼留梯
蒙牛诞生初期，为避免引起强大竞争对手的猜忌和打压，严格封锁一切消息，在这段时间内，筹集资金、寻找厂房、联系奶农，做好了投产开业的一切准备后才开始在公众面前露面。聪明的蒙牛自始至终把伊利捧到行业老大的位置，而称自己是要“做草原乳业的第二品牌”。这样一来，蒙牛顺利地搭上“伊利”的顺风车，根本无须任何广告投入，就跟着伊利很快名动天下。成名后的蒙牛曾经屡屡遭受同城兄弟的“黑手”，但蒙牛并未针锋相对地“以牙还牙”，而是高姿态地请相关政府部门和权威组织加以调查、鉴定和澄清，并在真相大白于天下的时候，故意给对手“留面子”，免道歉、免赔偿，一次次将对手推到道义的反面，始终表现出宽容和慈善，博取尽可能多消费者的好感。此外，牛根生更在许多场合，一再强调自己和伊利都是来自大草原的品牌，表明蒙、伊两家是栓在一条线上的两只蚂蚱，声称只有共同将“内蒙古大草原”这个品牌做大，两家乳业才能共同取得进步和双赢。蒙牛就是通过“示弱”和“拉强”两种手段的交替组合博得无数消费者的良好印象的。
2、永远比别人先行一小步
在书中，随处可见蒙牛团队在组织管理、生产流程、市场策略、服务举措等方面针对同行进行的革新和创举。公司内部不允许吸烟，负责招待外来客人的员工没有向客人解释或解释后客人仍然犯规，由员工代付罚款；公司因工作要求到场出席的人员，没有任何解释缺席的理由成立；全行业最先采用的先进杀菌设备；冬天吃冰激凌；非典时期的非常营销，以社区包围商超，搭乘神五成为“航天员专用奶”等等。蒙牛就是这样渐渐将诸多竞争对手抛在身后，最终成为行业领袖和标杆。
3、没有市场的市场就是最好的市场
弹丸之地的香港，却因市民悠久的饮奶习惯和高于内地数倍的单人饮奶量成为世界乳业激烈杀伐征战的必争之地。国外许多一流品牌几乎早就把整个市场瓜分殆尽，市民对内地牛奶的普遍怀疑、抵触心理，当光明、伊利等相继铩羽而归时，蒙牛却大举进军香港市场，通过非常措施一举成名；蒙牛在全行业对利乐包抱持怀疑态度时，却利用利乐包的低成本实现了产值的翻番。
