爱华网一架飞机在茫茫夜空中飞行，沿着导航灯的方向前进，驾驶舱仪表盘一切指示正常。一小时四十分钟后，导航灯熄灭，仪表盘显示：油耗……，落地位置……，乘务员笃定而自信地声音开始响起：各位乘客，班机已安全到达上海浦东机场地面。
这个过程，就是目标管理，全面计划与预算管理的有效结合，当机组人员按计划完成指定动作，一切运行数据仪表显示正常，起落架落地指示灯亮，也就表示飞机正常落地，目标达成。在现实管理工作中，利用好这三样东西，并形成真正指引企业运作正常的仪表盘，是相当重要的。但各企业因行业特点不同、经营模式不同、市场竞争环境不同、企业成熟程度不同，又各有特色。下面就以地产行业为例进行一些探讨：
目标与指标
目标永远是简单的，飞机要准时到达浦东机场——这就是目标。但如何检验目标已经达成，目标需要换算成一个个定量指标，飞机运行指标、落地高度、角度、起落架高度……在企业的目标责任书上，我们可以看到这些检验目标的各项指标。目标到指标，一步之遥，但在具体制订指标过程中，却极易步入两种误区：
１指标就是各级责任主体的岗位职责罗列。这种方式显而易见混淆了员工岗位工作考评与目标管理考评，造成考评体系大而全，考评行为与考评结果融合，考人与考事并举，按职能划分的静态、独立的考评占主导，而按价值流程划分的动态、系统的考评不足，结果就是员工只做符合岗位要求的保障性工作，但不会对企业最终增值伸出临门一脚。虽然两者都是一种针对目标岗位的工作性质而设定、由公司战略目标分解而得来的，但两者的不同之点在于工作考评是衡量定性的效果，而目标考核重在定量结果；岗位工作考评以行为为导向，而目标考评以结果为导向；岗位工作考评由直接主管负责评价，而目标考评可由客观公式计算得出。岗位工作考评是目标考评的一个必要的补充，但决不是合二为一，全盘搬出，面面俱到，否则就失去了目标管理的意义。
２指标就是工作计划。由于地产行业经营的项目式运作，加之受各种环境因素影响较大，行业本身成熟度较低，尚未经历精细化管理过程，在如何将一个项目要达成的目标，以科学的考评指标的形式设计出来时，具有较大难度。这样就难免出现指标与计划并轨，如在一项指标“工程进度按质按时全面交付使用”下，就是各项目的各个具体工程进度计划。这种方式在地产行业没有建立全面的计划体系时被广泛使用。但从目标管理规范化的角度来看，指标就代表一把尺子、一个导向，标准化、通用化是其特性，如果在其中引入具体的计划工作，则不具备这两种特性。
记得曹海良老师在课堂上谈到利用“价值树”分析设计指标体系的理念，笔者非常赞同。集团定位为投资中心，各项目定位为经营中心，从总体目标倒推回来，我们要取得成功的关键动因是什么，体现在各项目的效益指标、营运指标、管理指标要达到什么样的水平，这三类指标又分解到项目内收入中心、成本中心和费用中心三大责任主体。这样抓住主流和关键节点，就能对目标形成良好的控制体系。只要逻辑思路清晰，我想，全面梳理目标责任指标体系就会有所归依，很好的体现80/20原则。
另外，从设计技术来看，考验目标能否达成的指标永远只是关键的那几个，各项目老总与集团签订的目标责任书就是项目级的KPI，一般从数量、质量、成本、时间及安全几个维度来提炼责任指标，避免不能归入这五个类别的其它形式的描述。指标还应与目标保持高度一致，责任主体可以控制、可实施改进，数据标准可信、可衡量、可低成本获取、可理解，指标之间相互协调。一个好的目标管理指标体系，对指标口径、统计方法、统计来源集中在一套《指标手册》中，牵引着所有人向着同一目标飞行，动作整齐划一，左右连贯，无可争议。
全面计划与预算管理
计划和预算体系这对孪生兄弟，无疑于是飞机保持正确航行的参照系，飞行师每一个动作的输入到输出的有效性、适应性都及时在仪表盘上反映出来。所以，凡事“预，则立”，计划体系是有效实现目标和检验目标的具体途径，而预算体系则是实现目标的资源需要，这两柄利剑，驱动着企业这部大机器不断前行，促进整个公司资源合理配置、运作高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加。因此：
１计划体系应是一套具体的行动纲领。不少企业年度计划习惯用长篇累牍的形容词，读起来荡气回肠，做起来却是一本糊涂帐。企业的计划永远自目标开始，遵循SMART原则，每项计划内容具体、可以衡量、可以实现、基于现实考虑、有明确的时间标志。一般定量计划较易制订，而定性计划则要求具体化为可行性措施，比如围绕“管理全面提升”这个目标，具体计划就是要推进：a.某月/日出台企业营运手册b. 某月/日企业ＯＡ系统上线c. 某月/日推行绩效管理体系……总之，能否转变“进一步加强”、“优化”、“改善”字眼的计划文本为表格化、条款化的工作计划，是工作作风问题，同时也是方法问题。明确的计划体系是企业日常运作的“纲”，纲举目张，一个没有计划的企业，犹如没有预警与导航系统的飞机，各级责任主体就会成为“救火队员”，个个疲于奔命，工作秩序混乱。
２预算体系应是一套企业资源配置的调度器。明确的计划体系是编制预算的根本前提。万事俱备，只欠东风。预算编制就是为了满足计划的有效执行，为达成目标而配置的人、财、物等资源。在自上而下、自下而上的反复探讨中，在不同的发展阶段遵循不同的原则，将企业的资源合理配置到位。
３正确的报告体系是真正的仪表盘。目标管理的指标评价、计划/总结报告、预算执行情况这三套资料以适当的统计频次，汇聚成企业的经营分析报告，按时在企业的经营例会上亮相，成为各级责任主体议事决策的关键依据。可见，一套完整的报告体系，通过目标、计划、预算体系穿针引线，对散落在各个经营领域的信息进行归整、分析，预测企业经营的风险，纠偏企业运作的航向，是何等重要。因此，一个公司如果要跨区域长线运作之时，一套有效的目标管理与全面计划与预算体系，就成为企业领头人坐阵决策、运筹帷幄的仪表盘。
