爱华网不但要学会正确做事，更重要的是要善于做正确的事。如果所要做的事不正确，那么无论做事的方法再正确，做事所花费的人力、物力、财力再多，终究会造成更大的浪费和损失。只有明确一个好目标，才能使精明强干的人们办正事、做好事，才能使正确的方法、高效率的工作、巨大的人力资本和物力资本投入产生较高的经济效益与社会效益。
如何制定积极可行的好目标？
这里至少涉及三个方面的至关重要问题：一是制定什么性质（效能通过哪些指标来考核）的目标；二是效能目标的具体指标标准应当由谁来制定；三是实现形式与操作技术来制定具体指标标准。
――衡量和反映企业效能的指标体系，应当由企业高层制定。
――衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当动员广大员工共同参与研探和检讨。
――制定衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当高度重视和十分讲究实现形式与操作技术。
制定企业效能的总目标，重要的是要胸怀大志，积极向上，因为对巨大成就的渴望，会促使广大员工积极行动起来。总目标确立以后，还应当设定有弹性、周到又可行的子目标，并就完成目标及每个要素的完成提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人，它有助于团队取得总目标。
当然，这还仅仅是一般的方法论问题，制定积极可行的目标还有着更为重要的技术性问题——实现形式与操作技能，因为企业效能目标的具体指标毕竟是要由各个区域分部、职能部门以及广大员工来完成的。
我认为，不妨采取“快马比慢”的双向博弈，来具体确定各个区域分部、职能部门效能目标的比较标准。
下面以净资产利润率指标为例，介绍用“快马比慢”双向博弈来具体确定各个区域分部效能目标的比较标准的基本原理：
一、总部与区域分部共同确定净资产利润率年度目标值。在实际应用中，最终净资产利润率目标考评的比较标准——净资产利润率目标值是总部要求数与区域分部自报数的加权平均数，比如双方各取权数50％。
二、确定对区域分部进行净资产利润率指标考核的计分系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的加分系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对区域分部实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减净资产利润率指标考核加分系数。
三、考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于加分系数，因区域分部的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，区域分部会因加分高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于总部和区域分部双方都是十分有利的。
采用这种方法确定区域分部经营效能目标考评的比较标准——净资产利润率标准值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用区域分部信息的净资产利润率机制，是区域分部为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的效能目标值，并与总部期望区域分部达到的效能目标值一起进行加权，确定区域分部效能目标的比较标准值。
