爱华网尼克松说得对，“政治艺术并不就是领导艺术”，当我们将新四军前期领导人叶挺和项英的关系摆上案头时发现，政治艺术与管理学也是密切相联的。
一说到叶项二人，不能不提震惊中外的皖南事变。1941年1月4日，驻扎皖南的新四军军部及下属六个团共九千人奉命北移，然而这支选择先南下再东上然后北上行军路线的队伍不意遭遇到国军部队七个师八万余人的包围，激战七天七夜，到1月14日，除一千多人突围外，四千三百人被俘，其余失散或牺牲，军长叶挺被捕，副军长兼政委项英、政治部主任袁国平、副参谋长周子昆等牺牲，史称“皖南事变”。 作家黎汝清在小说《皖南事变》中，用文学手法和心理学描写披露了叶项二人面和心不和的个人关系，明确说明他俩应该为这次重大失败负责任，这使得人们对事件的内幕有了深层次的理解，同时也提起了我们对叶项关系进行管理学分析的兴趣。叶项两人都是英勇的革命者，更是坚定无比的抗战派，可谓是志同道又合。就人品而言，项英生性简朴，在新四军期间，大多数情况下都是安步当车或轻车简从，患病从不用好药，坚持把好药留给其他伤员，吃饭通常就是一大碗烂糊的面条，不吸烟、不饮酒，没有任何不符合共产党员的恶习；叶挺的为人也从来都是堂堂正正，大义凛然，他在狱中创作的《囚歌》不仅捍卫了自己的尊严，更激励鼓舞了无数后来人。然而就是这两位行为周正端庄的人，合在一起却并不愉快，叶挺先后四次提出辞职，项英也有过三次因为中央的批评而差点撒手不干。可是根据军部秘书长李一氓的贴身观察，又找不出其中显著的缘由，“你说他们之间一定有什么尖锐的矛盾和冲突，也很难说出来。在日常情况下，项英还是很识大体的，军部的正式会议都由叶挺主持，前方部队的报告、请示，项英都请叶挺首先批注意见，凡是叶挺介绍到军部工作的非党干部，不管人数多少，项英都表示欢迎和信任。至于说一些小事如叶挺单独有厨房，项英从未表示异议，甚至项英还在叶挺的生活细节上，做了适当的处理，维护了叶挺的威信。”可是即便如此，叶挺的心里还是不痛快。在叶挺看来，虽然他是新四军军长，项英是副军长兼政委，但情况和大革命期间他当国民革命军第四军独立团团长时不大一样了。当时叶挺和他的党代表都是共产党员，他们之间如果发生问题，可以在党的会议上得到解决。而到了新四军时代，叶挺却是脱党十年之久的非党员，叶项之间只有行政关系，只有抗日统一战线的关系，没有党的关系，这就使得两方面之间很难于自处和对待另一方面了。也许更重要的是，新四军的构成和直接指挥关系与他北伐时期当团长、师长、军长时不一样了。那个时候部队的构成和直接指挥关系属于叶挺方面，派去的党代表与部队的构成和直接指挥没有或很少历史关系，而新四军的情形却恰恰相反，部队的构成和直接指挥关系属于以副军长名义出现的项英方面，而派来的叶挺跟部队的构成和直接指挥历史上却毫无关系，只是由于国共合作的需要，他作为国共双方都接受的人，才成为新四军的“法定代表人”。在这样的基本背景下，叶项两方面做起事来都显得有些别扭，但两方又都不能明白地摆出来，叶挺摆不出来，项英更不能摆出来，因此两人之间的关系只能是象雾象雨又象风，剪不断理还乱。影影绰绰，叶挺一有机会就借口离开军部，他采取躲避的办法去重庆、回澳门；影影绰绰的，项英总想让叶挺自己提出离开新四军，并且还帮助他离开新四军。1938年中，叶挺同十二集团军司令余汉谋商量东江游击队事宜，12月离开新四军就任广东东江游击指挥。这件事叶挺事先同项英商量过，项英大为赞成，并且还送了叶挺300支步枪，真正运到韶关去了，又答应抽调一些广东籍的军政干部去加强他部队工作。叶挺也居然在那里短暂活动了一段时期，但因被蒋介石发现，加以指责，余汉谋也就只好把这个名义撤销了。叶挺只好回到重庆，又耽搁了一个时期，才由周恩来陪同回皖南。为了调解叶项的矛盾，周恩来曾经专门和项英谈过几次话。周走后叶项之间开始保持一种平和的关系，但这种状况可能不是真实的，而是双方互相克制的结果。皖南事变前，他们曾议论过把皖南部队分为两部分，一部分由军部直接率领渡江到皖北，另一部分留在江南，俟机转移到皖北或苏北。可是在谁走谁留问题上，两人各自谦让，因而没有达成一致的意见，也就没有形成一个行动方案，之后不久皖南事变就发生了。叶挺曾经下过一次决心离开军部，以后不再回来，他在致友人的一封信中吐露了他的很多苦恼，这种苦恼也不完全是和项英之间的个人关系，他说居士不适于当一个大庙子的方丈，强烈暗示一个非共产党员不适于当新四军军长。现在让我们把故事的政治内涵撇在一边，从管理学角度观察观察，看看能否找到比较合理的解释。根据经理角色学派代表人物明茨伯格的研究成果，一名管理者扮演的角色不是单一的，在他身上集合着许多种与他身份相对应的角色，这些角色可以概分为三大类： A．人际关系角色，包括： （1）、代表人，管理者是社交礼仪的代表，如致词或者签署法律文件。 （2）、领导人，管理者必须聘雇、激励和教育员工，帮助部属了解组织目标。 （3）、联络人，管理者必须连系外部来源，以获取资讯。 B．资讯角色，管理者必须接受和搜集其他组织的资讯，包括： （1）、搜讯人，管理者在部门内是主要的资讯接受者。
（2）、传讯人，管理者必须将资讯传播给组织内的员工。 （3）、发言人，管理者必须代表组织向外发布资讯，与组织外部的群体沟通。C．决策角色，管理者必须做选择，包括： （1）、创业家，管理者必须拟定计划，促成或监督专案，以提升组织绩效。 （2）、解决问题者，管理者必须采取行动，以因应预料之外的事件。 （3）、资源分配者，管理人力、设备、财务、时间资源。 （4）、协调者，为自己单位的利益和他人协商（供应商、顾客、政府机构）。对照案例，叶项二人扮演的角色大体是：叶挺主要扮演了A（1）、A（3）、B（3）、C（4）部分；项英主要担当了A（2）、B（1）、B（2）、C（2）、C（3）部分；至于C（1）部分则是由上级领导和叶项三方共同完成。显而易见，在这样的角色分配中，叶挺作为部队军事首长的地位是很不完整的，他未能充分获得发挥自己才能所需的所有空间和机会，虽然没有明文规定，他实际上不能畅快地去做那些他想做的事情，这肯定使他苦恼。可是项英的心情也同样不会轻松，作为受命掌握这支队伍的实权派代表，他有理由甩开膀子“风风火火闯九州”，可许多时候还得藏着掖着，自然也有憋屈。众所周知，明确的定位可以催人奋进，树立信心，而在定位恍惚不清的状态下，的确会让人产生无所适从的感觉，设想一下，我们即使让叶项的位置调个个，双方一样会不满意。人与人之间的关系是复杂的、带有矛盾心理的；冲突与合作往往密切地交织在一起，因而可以用“冲突－合作”这一术语来说明它们同时存在于一种“相互联结”之中。因此在正常的组织生活中，那种真正的志愿合作是少见的，绝大多数情况下还得依靠一定的游戏规则来调节，还得要每个人都知悉、接受并遵守游戏规则，或者有一位无所不知、法力无边的仲裁者及时干预、纠偏，后者实际上办不到。另外还有一点，各种体系（政治的、经济的、军事的……）总是沉浸于文化环境的汪洋大海之中，在这种文化环境里，每个人都遵守自己所属群体的规则、习俗和行为模式，尽管未必完全为这些东西所决定。 当一个团体的游戏规则不甚明朗，游戏参与者的文化背景又不同的话，内部频出不和谐声音的现象是十分正常的，叶项之间的关系可同视之。
