爱华网优化行长经营管理业绩考评模式的指导思想是，紧扣行长经营管理业绩考评的核心对象——下级行行长，正确处理年度业绩目标考核与中长期业绩目标考核关系，科学核定经营业绩目标，合理考核计分评价，以更充分地提升经营业绩考评对下级行行长经营管理的引导作用和拉动作用，促进全行业务经营管理的可持续快速、高效、安全前进。依据这一指导思想，行长经营管理业绩考评模式的优化思路为：
1、优化业绩目标模式。包括三个方面：
一是优化业绩考评指标体系。根据国有商业银行现状及发展趋势，在中短期内的业绩考评指标体系应由3个层次8个指标构成。第一层次是创利能力指标，主要有利润总量、人均利润、资本利润率；第二层次是发展能力指标，主要有存款日均增量、人均存款、营业收入总额；第三层次是安全能力指标，主要有资产优良率（即1－不良资产率）、内控完善率。针对各个时期的经营管理工作侧重点变化，各层次各指标之间的权重设置，可以且应当有所区别和调整。但是，从现代商业银行来讲，重点应放在第一层次创利能力的考评，其权重应占主导地位，而存款指标的考核则应逐步淡出。
二是重构业绩目标的周期组合设计。从现行的单纯设定和考核年度业绩目标，转向设定和考核年度业绩目标与中长期业绩目标相结合，并以年度业绩目标考评为重点。具体考虑：第一层次、第二层次业绩目标以及第三层次资产优良率，既设定和考核年度指标目标值，又设定和考核3年期指标目标值，每一考核年度的考评以本年度指标目标值完成率考核为主体，权重可占70％；以3年期指标目标值累计完成率（各年度累计）考核为补充，权重可占30％。
三是重建业绩目标的比较标准。从现行对下级行行长经营管理业绩考评的统一比较标准，转向区别各个下级行实际确定不同的行长经营管理业绩考评的比较标准，使考核比较标准更具可比性和公平性，考核结果更能合理体现各下级行行长的经营管理能力、工作努力程度和业绩水平。
2、改善目标定价模式。基本思路是采用“换马比慢”法来具体确定各个下级行行长经营业绩考评的比较标准——中长期业绩目标值和年度业绩目标值。其基本原理是：（1）上级行与下级行共同确定下级行行长经营业绩目标考评的比较标准——中长期业绩目标值和年度业绩目标值。在实际应用中，最终经营业绩目标考评的比较标准——中长期业绩目标值和年度业绩目标值是上级行要求数与下级行行长自报数的加权平均数，例如双方各取权数50％。（2）确定系数对下级行行长进行加分和扣分，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定每超额1％的加分系数，加分系数是指实际数超过标准值部分按每超1％计加本指标项目基准分的比例系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定每低于1％的扣分系数，扣分系数是指实际数超过自报数部分按每超1％计扣本指标项目基准分的比例系数；考核期实际数超过自报数时，则对下级行行长实行“少报扣分”，亦即对少报部分确定每少报1％的扣分系数。（3）考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣分系数低于加分系数，因下级行行长的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，下级行行长会因加分高于扣分而具有超自报数的冲动，这对于上级行和下级行双方都是十分有利的。采用这种方法确定下级行行长经营业绩考评的比较标准——中长期业绩目标值和年度业绩目标值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用下级行行长信息的利益机制，是下级行行长为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的中长期业绩目标值和年度业绩目标值，并与上级行要求的中长期业绩目标值和年度业绩目标值一起进行加权，确定下级行行长的中长期业绩目标值和年度业绩目标值的比较标准值。
3、优化目标考评的计分方法。由于行长经营管理业绩考评不同于下级行经营管理业绩考评，前者主要评价行长的经营管理业绩水平，不涉及经营资源的挂钩分配，而后者涉及经营资源的挂钩分配。因此，对于行长经营业绩考评来说，优化考评计分方法的基本思路是：从通过各下级行与统一标准值比较得出标准差来计算其加扣分，转向按下级行行长实际完成数与其本身的标准值、自报数比较来计算其加扣分。具体计分公式可以设计为：（1）当完成数大于标准值和自报数时，得分＝基准分×[1+（标准值完成率－100％）×100×加分系数－（自报数完成率－100％）×100×扣分系数]。（2）当完成数小于标准值时，得分＝基准分×标准值完成率。（3）当完成数大于标准值而小于自报数时，得分＝基准分×[1+（标准值完成率－100％）×100×加分系数]。其中，加分系数值应当略大于扣分系数值，加分系数值可以在0.3％～1％之间选择，扣分系数值可以在0.2％～0.9％之间选取。
