爱华网摘要：战略联盟作为当今跨国公司发展的一大趋势，有必要从企业理论的角度，对其特征、组织形式、治理机制等做出一般解释，企业能力理论为此提供了很好的理论工具。本文除了对战略联盟的一般解释以外，还基于企业能力理论探讨了战略联盟对我国企业跨国经营的启示。
关键词：企业能力 战略联盟 联盟能力
有关跨国企业经营与管理方面的研究认为，战略联盟是当今跨国公司战略管理与发展的一大新趋势，战略联盟是跨国公司为适应当今世界经济联系的日益紧密而开展合作以增强各自在国际竞争中的实力与地位的一项对整个世界经济乃至各国经济都产生巨大影响和作用的发展战略。战略联盟对于欲实现跨国经营以及已经实现跨国经营的企业来说十分重要，对于战略联盟的研究也受到理论界与实践界的重视。本文试图运用以资源和能力为基础的企业理论即企业能力理论来对战略联盟进行一般解释。
导言
企业能力理论是本文的理论前提，故先对之进行简要说明。
总的来讲，企业能力理论认为企业整体战略的重要意义首先在于企业拥有的特殊资产，即与知识相关的、看不见摸不着却能使人感受到的、难以买卖但能在各部门进行分割的资产，这些特殊的资产就是我们所说的企业的资源或能力。具体来讲，企业能力理论包括以下三个方面：首先，关于企业的性质。企业能力理论把企业看作是具有生产功能的单位，认为企业的本质是一个能力体系。企业的特殊能力可能分别属于企业内不同的个人，但是更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是私人资产。这是企业能力理论最重要的基本立足点；其次，关于企业的目标。企业能力理论认为企业能否存在不能仅从交易成本相对大小来判断，而是根据企业核心能力所产生的收益以及产生企业核心能力的成本（包括交易成本）的比较来判断，因此，企业的目标不仅是要节约交易费用，而是要改善企业内部的能力配置，形成异质性核心能力，在市场竞争中取得竞争优势及其导致的租金最大化；第三，关于企业的边界。企业能力理论的观点是，知识增长的路径依赖过程限定了企业边界的生长，企业的边界是有知识的地位来决定，认为当知识资源难于交易并且特质化时，它便在企业边界内缔造治理，同时，企业一般避免整合一种与它们已经控制的知识资源大大相异的知识资产。
下文就开始运用企业能力理论范式就战略联盟这一企业跨国经营模式选择的特征、治理结构、利润机制及组织形式做出一般的解释。
一、战略联盟的特征
战略联盟兴起于80年代中期，目前尚无十分准确的定义，一般认为，其基本含义包括：1、两个或两个以上的公司建立长期的、普遍的战略关系，目的是成为竞争领域中的领先者；2、每个联盟者有相当大的独立性，各自拥有特定的资源或能力优势并与对方共享；3、联盟者之间是一种横向而非纵向的关系，并不完全是同一产业的企业行为，而经常是跨越多个产业的企业行为，所以，加盟企业是多维竞争，是一种“竟合”（co—petition）关系。从以上战略联盟的基本含义可知：1、战略联盟的动因并没有明确和产业市场的失灵挂钩，因为通常是跨产业的企业行为，其动因可以是产业外生的，也可以是产业内生的，一般是内外因素的综合作用；2、战略联盟间接提高了消费者剩余需求曲线的弹性，从而提高了消费者剩余，进而增加社会福利，所以，战略联盟的目的是拓展竞争空间；3、各加盟企业都是相对独立的能力体系，它们之所以能实现联盟、达成“竟合”的关系，主要取决于各加盟企业所拥有的异质性资源的互补性，并且这种互补性对于联盟的效果也起着决定性的作用。所以，战略联盟实质上是拥有具有互补性的不同异质性资源能力体系间的一种“竟合”安排。
二、战略联盟的治理结构
战略联盟的治理结构是在非产权交易或者共享产权的基础上建立的，实际上是在保持加盟企业的相对独立性的前提下，有效安排各加盟企业的异质性资源并安排各加盟企业的权利、责任与义务。一般分为两种类型：一是股权联盟，即两个或两个以上的企业共同出资，建立共享产权的合作关系；二是非股权联盟，即两个或两个以上企业主要通过协议而不是筹措股本的方法建立的合作关系。治理结构的实际选择经常取决于联盟的具体目标，目标的大小，尤其是目标潜在的知识价值决定着具体的治理结构形式。如在中国改革开放初期，为了早日打开这个新兴市场，西方跨国公司一般采用股权联盟的治理结构（如中外合资企业）。因为在这一时期，很大程度上中国政府充当着具体的国有企业经营管理角色。这样一方面，它们可以探索这一市场的潜力；另一方面，又能够有效降低进入中国市场的成本，信息市场几乎完全由国有企业提供。但在西方的高科技领域，西方跨国企业更多地是选择非股权联盟的治理结构。
另外，联盟伙伴的选择恰当与否，直接关系到联盟的利润规模。加强这一环节是战略联盟治理结构的重要内容。否则，战略联盟将可能因为伙伴的机会主义行为而导致解体。按企业能力理论，联盟伙伴的选择取决于企业的能力体系，主要是企业已有的历史声誉与核心竞争能力（Core Competencies）。声誉是企业宝贵却又相对廉价的无形资产。说它宝贵，是因为它可以向消费者传达企业已有的积极经营业绩，进而为企业扩张性运作降低可观的交易成本。它说明企业在向消费者提供商品的使用价值时，确实能够为消费者创造价值。而说它相对廉价，是因为声誉的毁坏过程可以是非常短暂的，任何一种可能导致消费者行为聚集的市场力量都可能使企业的历史形象遭到损坏，进而给企业造成较高的后续交易成本。事实上，战略联盟的治理结构就是强化加盟企业间建立起以声誉成本为基础的相互信任的关系。只有在这样一种相互信任的关系的基础之上，联盟企业即可以获得企业资源固有的租金水平（李嘉图租金），有可以根据市场竞争的存在和发展格局，发展成员企业的利益共增远景，即到达“共赢”格局。这也是战略联盟的利润机制，其基础是企业在历史过程中形成的以资源和能力为核心的知识体系。
三、战略联盟的组织形式
由战略联盟的特征及其治理结构可知，结成战略联盟的具体载体并不是具体的产品形式，而是蕴涵在产品以及竞争路径中的知识能力体系。战略联盟主要从成员企业自身的资源禀赋出发，基于能力分工的形态，进行多种形式的合作。所以，战略联盟既可以是横向的竞争关系，也可以是具有上下游链接的纵向关系。事实上，战略联盟的组织成员可以囊括整个价值链环节。因此，战略联盟是在正式或非正式协议的条件下积极从事获取未来市场份额的活动，组织形式稳定性强，方式灵活多样，如合作营销、共同进行产品设计、共同开发、共同进行专用性资产的投资、共同开拓竞争空间等。战略联盟成员从这种组织形式中获益，不是单一的最终市场份额，而是多元化的市场商机和更大的竞争空间。
四、战略联盟对我国企业跨国经营的启示
1、将战略联盟纳入企业战略
加入世贸组织使我国更进一步融入了世界经济一体化的潮流当中，意味着我国将和其它国家的贸易制度存在多重双边贸易关系协定。表面看是国家贸易体制的接轨，但实际上是我国企业面临如何与其它国家，尤其是工业发达国家的企业以及那些难以称得上到底是哪个国家、哪个行业的跨国公司打交道的问题。在既定的世贸组织的制度安排中，我国企业不得不迎难而上。在传统的跨国经营战略中，竞争优势表现在产品资源优势、技术所有权、中央集权决策、垂直组织体系和市场统治地位上。而在战略联盟中，所有权和管理权控制的重要性已经变得弹性化了，这种合作关系表明，企业的竞争力应主要从企业的资源上开始，企业竞争力是企业在各个层次方面利用资源和能力的效率差异的总和。因此，面对入世和全球化带来的新的挑战和机遇，我国企业应充分认识到战略联盟日益成为企业跨国经营的模式选择，将战略联盟纳入企业的战略体系中。根据战略资源的独特性，应用增强竞争强度的企业间合作关系，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，与更多的外国企业建立多边合作竞争关系，坚定中国企业在境外跨国公司战略中的伙伴企业地位，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，开拓我国企业更广阔的竞争空间，改变我国企业经常被动的零和博弈与负的非零和博弈格局，向正的非零和合作博弈格局转化。
2、培育企业战略联盟能力
战略联盟只是实现公司发展和有效运用资源的一种手段，而不是最终目的。所以，除了将联盟纳入企业战略以外，关键是要发展联盟的竞争力，培育战略联盟的能力。有关研究认为，企业实施战略联盟成功的可能性与企业战略联能力呈正相关关系。战略联盟能力是指企业形成、实施和控制企业战略联盟，保证联盟成功的能力。企业战略联盟能力是一种新的企业能力，对于企业的发展和形成企业竞争优势很重要。对我国企业而言，要想成功地实现跨国经营，在全球竞争中占有有利的位置，就有必要培育战略联盟能力，并视其为一种重要的资源
战略联盟能力的形成并不是一件容易的事，它是随着企业的发展和企业战略联盟经验的不断累计而逐渐增强的。一般来说，整个战略联盟能力的培育过程可以分为以下两个阶段：
第一阶段是最佳联盟惯例的积累和学习阶段，这是培育战略联盟能力的核心。可以通过内部和外部两条途径来形成最佳惯例，不仅要重视总结内部的最佳联盟管理，同时也要重视从企业外部收集最佳的联盟管理，不仅通过自我评价、分析成功的因素，进行案例研究，找出最佳的惯例，同时，也通过合作伙伴的评价、外部最佳惯例的分析和案例研究。然后，通过对这些最佳案例进行学习和模仿，企业能够以较低的成本进行战略联盟能力的学习，从而提高企业战略联盟能力形成的效率。
第二阶段是建立战略联盟过程的规范化、制度化阶段。个别最佳联盟惯例一般是纯目的性的，是企业为了某个特定的目的而建立联盟，并没有形成一个学习机制和一个规范化的联盟过程。成功的联盟企业大多建有一个规范化、制度化的联盟过程。施乐和惠普等公司都运用数据库、研讨会、网站等手段将联盟技巧整理成文，形成制度，使通常用于某一目的的方法发展为管理联盟的计划。因为这样一个规范化的过程对于以后的投资决策而吸取和传播有关早先联盟的知识是十分有用的。
各企业视其具体情况有不同的联盟过程，但一般都有几个比较重要的程序，包括：确定联盟的战略和目标、选择战略伙伴、进行战略整合、建立电子网络。一旦企业所积累的最佳惯例与企业所拥有的独特的联盟过程结合起来，就能够成为企业的一种异质性资源，为企业在市场竞争中取得竞争优势，为企业带来极大化的租金。
3、合理配置企业战略联盟能力
企业的战略联盟能力是由企业积累的最佳惯例，结合企业独特的联盟管理过程和规范而形成的一种资源和能力，站在国际化经营的角度来看的话，企业战略联盟能力是现代企业能力体系的关键组成部分，所以，为形成联盟竞争力，企业还必须对其战略联盟的能力资源进行合理配置。不同的企业由于面临的问题以及内部条件都各有不同，所以，企业在联盟资源的选择上就有不同的选择。可以把联盟能力集中在企业高层进行统一管理，也可以由经营部门管理，还可以在企业的不同层次中分别配置联盟资源，实行共同管理。但是，具体选择哪种配置方式还要根据不同企业的具体情况，结合企业的发展要求和战略目标，考虑各种配置方式的特点和优劣势，才能最终选择适宜企业发展的战略联盟能力配置方式。
（本文发表于《管理科学文摘》2005年第4期）
