爱华网编者按
国务院1月21日审议并原则通过了深化医药卫生体制改革实施方案。根据这一方案，我国将在3年内投入8500亿元人民币，主要用于改善农民和城市普通居民的医疗条件，明显降低其应承担的医疗费用。在医疗消费肯定增长的前提下，基本药物制度如何招标成了医药企业最为关心的问题。“招标定点生产或集中采购”的政策是否会最终出台，出台之后怎么执行，还具有很多不确定性。无论如何，国家治理医药体制的决心是坚定的，加强医药行业集中度的意志是明显的，因此，中小普药企业绝不应仅仅命系一个“定点”，只有适时做好系统提升和战略调整，才是出路。
组织调整紧跟政策
由于普药营销链条较短，企业重点在生产，营销都交给商业公司或者代理商了，所以不需要也没有能力和相关政府部门建立沟通渠道，反正降价的话，大家都一样降。但是，在这样一个行业政策大调整的时代，企业内部必须设立“政策事务部”，或者提升市场部的地位，明确市场部“政策事务”的职能，直接向总经理汇报，配以合格人员，明确考核奖惩机制，使企业有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道。必要的时候，要发出企业的声音，争取更多有利于企业生存的政策。近年不少企业将市场部或营销中心设在北京，意即在此。
明确战略培育品牌
普药企业的战略规划能力弱，战略执行力不强，经常只有年度考核指标，而没有企业发展目标，只有短期计划而没有中长期规划，这是导致普药企业在今天面临危机的根本原因。
普药产品的同类生产企业动辄几十个甚至几百个，主要竞争手段就是价格战，利润微薄；前几年GMP投入，债务缠身，好不容易赚点钱都还银行利息了，难以拿出钱来进行品牌投入；体制落后，薪酬不足以吸引优秀的营销人才加入，因此，品牌运作的理念或者方法缺失。
普药企业应该做最坏打算：产品没进基本药物目录或者不是定点单位，该怎么办？
根据笔者的分析，普药企业还是有机会的，那就是OTC市场。普药企业必须开始系统思考OTC运作。品种往往是战略的载体，在现有产品中梳理出能够操作OTC的品种，作为战略方向重点发展。如果有产品有幸成为“定点”了，与此战略也不矛盾，因为基层终端的操作也可以类同于OTC运作模式。如果有合适的品种，也可以考虑医院终端的操作。
至于如何培育品牌，也需要和产品联系起来。企业可以做一些基础工作，例如确定品牌名，做好商标注册和保护性注册，企业名与商标名的统一等。国家关于药品包装的“24号令”出台之后，弱化了产品商标名，树立产品品牌的难度加大，这个时候，企业品牌的重要性就日益凸显。对于品牌的传播，专业性很强，普药企业一般都比较缺乏相关人才，建议与专业咨询公司合作。我们看到六味地黄丸、藿香正气胶囊等传统普药，通过品牌提炼和传播，也是能造就品牌的，普药企业应该树立信心。进行品牌建设的初期，应该以区域性传播为主，做成某一区域的强势品牌，有了成功经验，才好进一步扩大区域。
梳理产品提升利润
一般的普药企业，也有十几年或者几十年的历史了，都积累了几十个甚至几百个产品，许多不赢利甚至亏损的产品也在生产，盈利的产品销售额也不大，如果能够好好梳理一下，挑选出一个或几个产品、产品线重点发展，通过品牌传播，提升高毛利产品销售额，降低低毛利产品销售，首先砍去既没有高毛利，销售额排名又靠后的产品，辅之以有效的激励政策，可以提升整体销售额的质量。
产品梳理是一项重要工作，产品梳理的过程实际上是企业对竞争环境、政策环境、发展战略、营销渠道、成本核算等各方面工作进行系统梳理的过程，是新一轮营销规划的起点。
打造队伍渠道下沉
习惯了普药操作的中小企业，感觉普药销售既不用招标，也不用烦神构建终端队伍，只借用商业公司或者代理商运作，且美其名曰“借力营销”，感觉活着比上不足，比下有余。
市场的变化已经逼得普药企业必须要建终端队伍了，渠道必须下沉，没有终端的企业永远长不大，迟早被并购。但是也不能盲目建设，这里有几个注意点：
1.区域选择：应该选择企业所在地及周边地区，第一年应该在1～6个，不超过8个，根据领导的能力和企业资源来定，这样管理成本最低，费用投入可控。
2.渠道选择：根据产品特性选择OTC及医院市场。因为是普药，OTC渠道可能比较合适，如果有好的品种，也可以选择医院渠道。在某一个区域，初期选择药店终端的数量不宜过多，忌随意撒网，不加选择，应充分调研，选择销售额大的优质终端。
3.领军人物选择：新建终端管理体系，必然会产生与原有体系的种种不协调，因此团队的领导必须有成功管理团队的经验，为人坚韧、心胸开阔、诚实守信。
4.团队构成：根据笔者多方观察，最佳配比是企业内20%，新毕业学生40%，业务所在地成熟业务员40%，地区经理最好在业务所在地招聘，这样市场开发与上量最有效率，也便于管理。
5.目标设置：如果是医院渠道，初期目标不宜太高，第一年允许亏损，第二年允许持平，第三年赢利，之后企业将看到希望；如果是OTC渠道，管理得当，配以适当传播，销售额应该得到大幅提升，而首年利润应该不指望增加多少，第二年减少广告宣传，销售额继续增加，利润会大幅增长。
6.市场保护：因为只是区域性终端操作，如果市场保护不好，外地货物流窜过来，不能妥善处理，整个终端操作体系则危在旦夕。企业一开始就要做好各种防窜货措施，严格管控货物流向和市场价格、招标价格。
7.培训：企业要逐步构建培训体系，开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师，辅之以外部培训系统培训，构建营销队伍正规军，提升战斗力。
严控质量力抓研发
普药的价格战打得太厉害，以至于许多企业牺牲了质量。尤其是中药，投料不足或者不按处方投料，使得疗效大打折扣。从长期来看，这些企业一定是不能长久的，如果连自己企业的工人都不吃自己工厂生产的药品，企业信誉是不可能提升的。普药企业无质量提升优势，必将成为待整合的对象。
企业发展，没有远虑，必有近忧。造成中小普药企业今天的现状，有许多因素，但是更重要的是企业没有构建未雨绸缪的研发体系，这项工作，已势在必行。研发工作千头万绪，该外包的要外包，普药企业是不可能从化合物筛选开始做研发的，更多是合作与购买批文。要加强与研发机构的合作，条件允许的话，也可以为了好产品并购一些小企业。建设科学的研发激励机制，另外，还要构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中来。
借助外脑系统提升
普药企业由于薪酬低廉，往往难以吸引优秀人才加盟，如此形成恶性循环，企业总得不到提升。不妨痛下决心，不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作，让他们帮助自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作，为企业做出新的规划。经过初期项目磨合，如果感觉咨询公司是称职的，还可以发展为自己的营销顾问，这样，可以尽可能避免在许多方向性的问题上走弯路。优秀的咨询公司本身就有许多行业资源，可以为企业所用，将合作价值发挥最大。
该文为《中国医药报》特约探讨，刊登于“市场周刊·营销观点”（090216）
