爱华网2008年7月6日至7月19日，重庆银行总行的26名中高层管理人员在总行党委书记马千真的带领下，在英国进行了为期两周的学习和考察。
在英国学习期间，我们感受到了该国高度发达的教育水平，目睹了伦敦作为全球经济最重要的国际金融中心的风貌，同时也领略了国际金融发展的大趋势。通过专家的讲解、实地参观访问，我们对高度发达的英国银行业在经营理念、战略定位、组织架构、风险管控等诸多方面有了全新的认识和理解，我们既看到了自身存在的差距和面临的机遇，同时也看到了我们未来所应该走的方向和道路。正如军事家孙子所言：知己知彼，百战不殆。
高度发达的英国银行业
金融服务业是英国经济的支柱产业之一，自1986年被业界誉为“大爆炸”的英国金融自由化以来，金融业在英国不断取得快速发展。伦敦不仅已发展成为世界金融服务中心，而且也是全球重要的金融交易市场，英国的金融业不仅涵盖金融领域的方方面面，而且其发展规模和国际化程度均位居世界榜首。
2006年3月底英国共有各类银行333家，其中外国银行设立的分行或子行255家，居全球首位。2006年底英国银行业资产总额超过6.2万亿英镑，其中外国银行管理的资产占53%；存、贷款余额分别超过1.4万亿和1.7万亿英镑；跨境银行贷款业务量达5.1万亿英镑，占全球的20%，位居榜首。
近年来，英国的零售银行业务取得了前所未有的发展，汇丰、皇家苏格兰银行、巴克莱、HBOS和LLOYDS TSB等五大银行的业绩表现不俗，预计到2009年市场规模将达到3.5万亿英镑。在投资银行领域，2006年英国的投资银行业务收入约为62亿美元，欧洲地区一半的投资银行业务是在伦敦进行的。此外，伦敦还是全球主要私人银行业务市场之一，2005年由英国金融机构管理的私人客户证券总值达2760亿英镑。
随着经济发展对资金需求的多元化、客户对金融服务需求的高层次化、技术革命以及银行同业之间的竞争和银行内部盈利机制的驱动，英国银行在经营内容、领域、方式等方面都在不断发展和变化。
为什么英国银行业如此发达？为什么伦敦能成为国际金融中心并经久不衰？通过对英国银行的考察和分析，我们认为除了历史的原因外，英国银行在理念、战略、人才、流程、IT、风控、产品、投资与并购等八个方面均处于全球银行业的领先地位。
一、拥有先进的银行经营理念
英国银行是以追求利润为目标的综合性金融企业，所有的银行行为均服务于这一目标，其核心的理念有三个方面：
做银行就是做生意的理念。银行经营行为在依法合规的前提下，可以不受任何来自外界的影响和干预，其核心目标是最大限度地获取利润。如汇丰银行从世界各地新招聘的雇员，上班前都要集中培训两周，培训的重要内容就是灌输汇丰文化，或者就叫“洗脑”，以换上“汇丰头脑”。所谓“汇丰头脑”就是：作为商业组织，其占统治地位的目标是为股东资本提供满意的回报，其政策不偏向某个经济组织和个人，在与东道主政府及监管部门进行合作的同时，经营管理上保持独立。
以客户为中心的经营理念。目前英国很多银行与客户之间的关系已由交易银行向关系银行演变。所谓关系银行，其最主要特征是以客户需要为先，跟客户保持紧密的联系。这样一方面对客户现时的需求，他们尽可能地推出适合的金融产品，另一方面又不断地培育和挖掘客户的潜在需求，反过来推动银行业务的发展，这也正是金融创新层出不穷的源泉。无论经营零售业务还是批发业务，英国银行都是建立在完善的客户分层策略的基础上的。他们通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级，不同级别的客户享受不同的服务。这样，一方面便于银行对客户的管理，另一方面可以使银行集中资源，以最周到的服务和最优惠的条件吸引住最核心的一部分客户。以英国的劳埃德银行为例，他们已经建立了一个较成熟的客户经理体系，客户经理最主要的任务是成为联系银行与客户的桥梁,通过研究客户的需要并成为其财务参谋，将银行资源用在能给银行带来最大利润的客户身上。
坚持先做优、后做强的理念。英国的银行家大多采取务实的态度，不片面追求规模的快速扩张，效益和质量永远是第一位的，先做优，然后再做大做强是英国银行普遍遵循的原则。苏格兰皇家银行（RBS）最早可以追溯到1727年爱丁堡的皇家银行，初期只是英国当时规模较小的600多家私人合股银行之一，在2000年以前，苏格兰皇家银行还是一个爱丁堡的地区性银行，在世界银行排名中处于200名以后。但到2004年，苏格兰皇家银行已经成为英国和欧洲第二，世界上排名第五的商业银行。苏格兰皇家银行从一个有近300年历史的地区性银行发展成为世界排名第五的国际性商业银行，也并没有什么秘密武器，他们不过是把大家都知道的高招都尽可能地落到了实处，从而实现了由量变到质变的飞跃。
二、拥有准确的战略定位和目标市场
对细分市场，力求做得最好，这是英国银行通行的做法。英国银行认识到，尽管国际金融业竞争激烈，但国际金融需求很多，一家银行不可能面面俱到都做到最好，因此其战略定位均是从市场基本情况出发，结合自身特长，通过制定各具特色的发展目标细分市场，从而有效规避了正面竞争。在细分的市场中，这些银行都力求做得最好。如渣打银行总体实力远逊于汇丰银行、苏格兰皇家银行，尽管也属于一家发达国家的银行，但其并没有在成熟的发达市场中与大银行竞争，而是坚持在新兴市场中做成最好的国际银行，因此守住了一份其他银行很难夺走的利润空间，根据其理财服务方面的优势，在全球各地推出“优先理财”品牌，是为客户提供个人理财服务的专业品牌，具有全球统一的服务标准、标识形象和优先礼遇，专为对财富管理有严格要求的尊贵客户而设计。汇丰银行则结合其规模优势，将自身定位于“环球金融、地方智慧”，汇丰在全球79个国家和地区设有9500多家分行，是世界上惟一一家在这么多国家设有这么多分支机构的银行，拥有先进的全球化服务，同时，汇丰在开展全球业务时，兼顾到“地方智慧”，招收当地雇员，以发展当地银行业务。这其实就是国际化业务与地方文化融合的产物。
三、拥有世界一流的高端人才
英国的银行之所以有很好的发展，关键在于其拥有世界上一流的高端金融人才。在英国，银行家在外感到骄傲的，不是他管理资产的有多少，而是他拥有精英人才的数量，为什么英国的银行能汇聚全球的精英人才呢？其主要原因有四：
一是在人才的选拔上。大多数英国银行面向全球招聘金融人才，只要能够为银行创造最大的利润，均可委以重任；
二是在薪酬体系上。其薪酬待遇在向市场看齐的基础上，同时还根据个人的优异表现给予分红或股份奖励；
三是在培养和培训上。设计了一套行之有效的管理人员调派制度，让他们经常调换不同的工作，以便增进对不同岗位的认识，在工作中达到进一步培训的目的；
四是在人才环境上。对员工价值充分尊重。苏格兰皇家银行首席执行官Goodwin说：“员工可以做一切他们认为是合适和可行的事情，领导人的职责就是创造一种使员工感觉到自己工作是有价值的环境。”
四、拥有高效的组织架构及流程
在以客户为中心的理念指导下，英国的银行按照职能的不同构建了极为精简的组织架构，按照客户的需要设计了较为快捷的业务流程，在确保安全的前提下，用最短的时间内为客户提供最为便捷的金融服务。
英国商业银行普遍建立了中心辐射式的组织结构，即要求集权与分权并存的组织结构。银行的经营范围可能遍布全球，但通过信息技术的辅助，银行总部除了能维持各区域的自主性之外，还可通过资源共享，取得了集中化的规模效应。这种中心辐射式的结构，合并了一些分支行的相同部门，既显著节约了成本，又提高了效率。
苏格兰皇家银行为了能够给公司、机构客户提供一站式服务，减少公司、机构客户在银行做业务的程序和麻烦，将服务于公司、机构客户的所有金融服务合并到一个部门内，使公司、机构客户的任何业务需求都可以在一个部门内得到满足。这种设置不仅提高了为客户服务的效率，而且避免了商业银行不同业务单元重复营销客户的尴尬局面，使银行业务的交叉营销在体制上得到很好地落实。以客户和业务为中心的架构和流程，减少了职能的重叠、资源的浪费，实现了效率的提高和竞争力的提升。
五、拥有一流的IT技术
随着科学技术的飞速发展和银行之间竞争的加剧，英国银行对信息科技的依赖程度越来越高。银行广泛使用电子计算机技术，大大地推动了银行业务自动化、综合管理信息化和客户服务全面化，打破了过去传统的概念和运作方式，提高了银行高层人员的宏观管理水平，从而大大增强了银行的竞争能力。
大多伦敦银行数年前已经超越了管理信息系统的初级阶段，步入数据大集中阶段，尤其是象汇丰这样在全球有众多分支机构的跨国大银行，按照地区分布将全球划分若干个数据中心，实现资源的充分共享，其管理信息系统可以实现数据的处理、统计、分析以及风险识别和评估等更高层次的需求；自动柜员机（ATM）与互动终端机更是遍布在伦敦乃至整个英国的众多大型营业场所或便利店；商业银行与投资银行的合作、商业银行与门户网站的结盟比比皆是，利用各自的比较优势联合为客户提供更为便利的金融服务。因此银行自身效率的提高、成本的降低带来的现实收益更是不可估量，大量的科技应用，不但解放了银行人自身，更便利了社会大众。
六、拥有严密的风险管理体系
地处全球最发达的金融市场，英国央行英格兰银行又是巴塞尔委员会最早的成员之一，英国的银行风险管理观念和技术手段当然代表着风险管理的最佳实践。各家银行纷纷根据巴塞尔新资本协议的游戏规则和监管当局的要求完善自身的风险管理体系，建立精密的风险管理模型，制定严格的风险管理制度。其统计模型可以度量信用风险、市场风险和操作风险，其信息系统足以有效检测各种风险信息，并加以识别和分析，严密的风险管理系统有效防范了金融风险的产生和爆发
汇丰银行的全面风险监控体系主要体现为：集团总管理处负责对集团整体风险的掌控工作，主要负责制定防范各项风险的政策、程序和准则。内部控制机构根据风险管理办法评估各项运营风险，并对汇丰集团不同时期面临的主要风险进行集中处理。在香港上海汇丰银行内部，总部负责衡量附属公司信贷风险及市场风险，评估整个集团的风险分布状况。附属公司制定各种辨别、控制和汇报主要财务风险的制度与程序，各附属公司的资产负债委员会与行政委员会负责对可能出现的流动性风险等进行监控。
七、拥有竞争力极强的金融产品
英国银行为了避免汇率风险、利率风险，降低成本，开拓新业务，追求新的获利机会而推出了各种新的业务品种。如，为套期保值以减少或转移利率、汇率风险而设计的产品(浮动利率债券、浮动利率贷款、利率上下限保险、无期利率合约、金融期货、期权、利率调期等);为增加金融资产流动性而设计的衍生产品(贷款权对换交易、股权贷款、资产转让合同等); 为扩大投资和进行产业投资机会而设计的衍生产品(可转换为公司股票的贷款、债券等)。在贸易融资领域，除了传统的信用证开立、通知、保兑、进出口押汇、打包放款、提货担保等业务以外，国外的银行还办理保理、贴现及其他一些业务。由于英国的银行擅长金融产品的创新，所以他们在市场竞争中总是处于有利的地位。
八、拥有先进的投资并购经验和技术
英国有着全球最发达的金融市场，经济金融全球化的浪潮从这里涌向世界各地，全球经济一体化带动了资金活动的全球化，而信息技术又使这种跨地区、跨国家的金融活动更加便利，银行间的竞争也更为激烈，英国银行间的并购浪潮不断加剧便是这种残酷竞争的表现。
在伦敦，“物竞天择、适者生存”的法则得以充分体现，每天都在上演着国际金融市场中最为高端的交易行为。2000年苏格兰皇家银行收购英国国民西敏寺银行，使其完成了跨入世界著名商业银行的关键一步，2005年汇丰收购美国Metris Companies Inc（美国第11大MasterCard和Visa信用卡发行人）， 2006年汇丰又收购巴拿马最大银行Groupo Banistmo、2007年苏格兰皇家银行牵头收购荷兰银行成为全球最大的银行业并购交易,同时为进入新的市场带来机遇。英国的许多银行正是通过这样的并购，迅速扩大了市场，降低了经营成本。
我行距先进银行还有多远
在深入了解英国先进的银行经营理念、组织架构、市场定位、风险控制等现状后，重新审视我行实际情况，我们发现自身与英国银行存在着较大的差距。
一、经营理念有待提升
受制于历史原因，我行的相当一部分员工还并不具备现代银行人的经营理念。没有以商人的意识经营银行，而是采取被动的态度接受业务，缺乏内在的动力，追逐利润的意识不强；没有真正实践“以客户为中心”的经营理念，在制度、流程、产品的设计上，没有从客户和市场的需要出发，脱离了实际，削弱了市场竞争能力；在发展过程中，未树立“先做好，再做大做强”的意识，在追求规模的快速扩张过程中，放松、忽视风险的存在和质量的提升。
二、战略转型的推进并不理想
虽然我行已经制定了5年战略规划，2005年也提出了调整结构，向零售银行转型的目标，但由于员工对向零售银行转型缺乏足够的重视，没有认识到转型的重大意义，没有站在一定的高度推进和实施战略转型。在资源整合、业务结构调整方面离战略转型的要求还有一定的差距，零售银行业务的发展推进还缺乏相应的配套措施。其主要原因有两点：
一是零售银行的转型，这涉及到机构重组、事业部制改革等诸多因素，不能毕其功于一役。从工行、建行等几家股份制银行的零售银行改革来看，也出现了不少问题。
二是当零售银行和公司银行在发展中出现矛盾之时，各支行依然先选择公司银行业务，以夺取市场规模的先机。即使零售银行高于公司银行增幅，但在公司银行的大盘子面前，也会被稀释不少。这正应了招行行长马蔚华所言的，“不做零售业务，将来没饭吃。不做公司业务，现在没饭吃。”
从以上传统银行与现代银行、零售银行与公司银行的博弈中，我们不难看出转型的艰辛，但在我行战略已定的情况下，不能过于在意短期效益，而应该进一步落实我行发展战略规划，并坚定加以推进。
三、人才的选拔与激励亟待完善
当前我行人力资源管理方面, 还没有构建好适合人才成长的企业文化环境, 致使员工对银行忠诚度不够, 员工之间整合力差, 这与现代银行业的发展和金融业的国际惯例要求相去甚远, 无法应对日益激烈的金融人才竞争。主要的问题在以下方面：
一是在人才的结构上。熟悉理财业务、投资业务、产品开发、风险管理、国际业务的专业人才还很欠缺。
二是在人才选拔上。仍存在一定程度的论资排辈现象，员工岗位的调配还不能根据其特长或爱好来定，大多数采取任命、指派的方式，个人不能充分发挥自己的特长，从而造成了岗位的错配和人力资源的浪费。
三是在对员工激励措施上。收入分配仍存在着平均主义的情况，不能体现个人工作成果的差异，一定程度上挫伤了员工的工作积极性和创造性。
四是在对员工的培养上。对员工的职业生涯缺乏规划指导或培训，对普通员工提供的培训大多目标较为单一, 其目的大多是为了普及新政策或新的操作规程，员工的培训与职业生涯的规划缺乏有机的联系; 对于理论知识方面的高层次培训, 对象主要局限在管理者范围, 而忽略了对所有员工素质和潜能的开发。
四、组织架构及业务流程仍待改进
当前，我行的组织架构及流程仍不能满足市场对金融服务的需求，不能为客户提供便捷、高效的服务，在市场上还不具备明显的竞争优势，这无疑影响了经营单位大力拓展市场的积极性，同时造成了存量客户及潜在客户的流失，主要原因有以下几个方面：
一是机构设置存在着职能缺位或重叠的情况，由于职责交叉，常出现部门之间互相推诿的现象，经营单位在业务发展过程中深感办事难；
二是业务流程和管理流程线复杂、漫长，办事效率较低；
三是职能部门缺乏科学的履职标准，决策靠经验、靠讨论、靠请示的现象比较突出，这也极大的降低了我们办事的效率。
五、风险管理水平相对较低
尽管我行最近几年在风险管理方面做了大量的工作，取得了一定的效果，但仍然存在很多薄弱环节，不容忽视。
一是风险管理意识还比较淡薄。我行在风险管理方面仍有相当部分，尤其是经营单位业务人员风险管理意识仍较薄弱，“重经营、轻管理”现象依然存在。
二是未建立全过程的风险监控体系。对于授信业务发生前的风险分析、预测和审查方面，职责不够明确，并未形成系列的风险管理制度。
三是风险监控的范围和方法有局限。风险管理主要停留在传统的信贷风险管理层次，对市场风险、操作风险的分析和评价缺乏相应专业人员。信贷风险管理方法仍以个体定性分析为主，未实现向行业整体风险管理、资产组合风险管理的转变，无定量分析的技术和模型，风险信息数据的积累仍未起步，远远不能满足将来实施巴塞尔新资本协议对风险管理的要求。
六、IT技术还比较落后
当前我行在IT技术的应用上，仍处于较低层次的水平。IT技术对新产品的开发、信息的交换和共享、客户和市场的分析与管理、风险管理模型的建立等显得力不从心，同时IT技术对总行部门和高管层的管理需求支持力度较弱。主要表现在以下几个方面：
一是管理系统还不能完全实现信息的实时交换。信贷管理信息系统未能与综合业务系统实现即时的无缝对接，前台业务不能即时传送，且二者之间未能实现严格的约束与控制。
二是缺乏以IT技术为手段的客户关系管理系统。对内，管理部门不能通过系统实现对营销部门的有效管理和考评，不能为营销人员提供充分的沟通平台；对外，营销人员不能通过系统实现对市场的分析和客户状态的管理，不能在竞争中识别最有利可图的客户群，确定目标市场，不能实现对客户细分，提供一对一的、符合客户心理的服务。
三是IT对管理的支持还处于初级阶段。我行的管理信息系统仍处于业务办理的阶段，只实现了流程的管理，现有系统不能满足业务的分析、管理、评价和决策等更高层次的需求。信息系统未能实现数据的积累，无法满足先进的风险管理模型和技术对数据的需求。
四是IT技术对于一些新产品的支持还有待加强。电子银行的业务品种单一，仅具有传统的查询、转账、代理交费能功能，不具有竞争优势，如个人理财业务方面，代理销售功能比较欠缺。
五是缺乏以IT技术支持的电子化档案管理系统。不能进行远程非现场调阅档案，更不能对档案进行进一步的编辑、分析等利用，不利于管理人员提高管理效率、降低管理成本。
我们应采取的策略
从英国考察学习归来，面对差距，巨大的危机感摆在我行面前，如果我们不从现在行动起来奋起直追，那么我们与先进银行之间的差距势必越来越大，最终将被金融全球化的浪潮淹没。但回顾我行的发展历程及重庆面临巨大的发展机遇，我们觉得距离并不可怕。距离就是方向、差距就是机遇，我们找准了方向，抓住了机遇，就能知己知彼，百战不殆。
经过考察团的分析和讨论，大家一致认为，我行首先要正视存在的问题，其次要在用人机制、组织架构、风险管理、IT技术等五个方面及时采取行动。
一、正确对待发展中存在的问题
要缩短与先进银行之间的差距，我行应正确对待目前发展过程中面临的各种问题。如贷款集中度、关联交易、战略转型、风险管理、人力资源、IT建设、产品开发等一系列问题，都应该引起我们的高度重视并加以解决，但有些问题我们说了很多年，却不能得到很好的解决，是什么原因呢？
我行的一些问题之所以长期得不到解决，有些问题是我行自身无力解决的，但除此之外，一个很重要的原因就是缺乏正视问题的勇气。面对现实，或者设法回避，或者推卸责任，或者敷衍了事、不了了之，直到矛盾积聚，问题爆发，监管提示，才急急忙忙应付。
正视问题是解决问题的第一步，不正视问题，就不可能从根本上解决问题。敢于正视我行发展中存在的问题，敢于将问题摆到广大员工面前，这体现的是自信，是责任意识，也是对员工的信任，同时也是动员和组织干广大员工解决问题的好方式。
正视了问题，有了解决问题的勇气，还要有解决问题的科学方法，也许我们面临的问题很多，不可能在短时间之内全部解决，但我们必须对所存在的问题进行梳理，找出那些最重要、最迫切、又有可能解决的问题，集中全行资源，有的放矢，实现重点突破。
当前我行时逢跨区经营和上市的大好机遇，但同时也处在矛盾的凸现期，各项监测指标的达标、人才的缺乏、IT建设等很多问题都等待我们去解决。勇敢地正视这些问题，是一个彻底的唯物主义者的品格，也是推进我行又好又快发展所必须的。
二、实施精英人才战略，人才至上
从我行的现状来看, 根本的问题在于解决人尽其材的问题, 因而改进的目的在于加强对人才的结构调整和激励。
一是不拘一格的选拔人才。坚持“公开、公平、公正”的原则, 根据不同层面、不同岗位多方位选拔、 引进人才。打破传统的晋升方式, 可以借鉴其他城市商业银行 “岗位拍卖” 用人方式。对一线的中层管理人员可以通过竞聘大会来选拔人才，会上竞聘者充分展示各自的能力，陈述自己的工作思路和目标，竞争上岗。岗位的聘用不讲人情，不讲资历，只讲能力，只要能为我行银行创造出更多的利润，能为我行的发展提供动力，就可以成为领导者，并得到与其创造利润相称的报酬。
二是建立科学的考核激励制度。对不同层面、不同岗位的人员定性、定量考核，明确每个员工、每个岗位的责、权、利, 并将考核指标进行量化，以提高考核的科学性。通过弹性福利计划、个人奖金、团队激励计划等薪资制度, 提高激励力度。此外, 为了稳定部分专业水平很高的专家型人才, 进一步发挥他们的专业潜能, 可为他们设计专业型工资报酬制度, 通过制定诸如风险专家、科技工程师等一系列专家等级制使他们为我行尽心尽力
三是进行多样化、多层次的知识培训。要大胆走出去，根据全行发展规划和经营管理需要，有计划、有步骤地安排中高级经营管理人员和一般员工赴国内外先进银行或企业进行实地考察和学习，使其近距离了解、感受并掌握先进银行或企业的优秀管理方法和营销手段，以确保培训的有效性，从而使员工能在激烈的市场竞争中利于不败之地。
要积极请进来，定期邀请国内外知名金融专家或专业机构对全行各层次员工进行全方位的经济、金融、科技知识培训，以便让员工能及时了解国内外经济金融形势、市场现状、国家宏观经济政策，从而在激烈的市场竞争中保持清醒的头脑并取得先机。
四是实施人员交流，指导员工进行职业生涯设计。 要设计一套有效的人才调派制度，在保证工作正常开展的前提下，结合员工自身特长和职业生涯意愿，合理实施人才和岗位的不间断交流，以达到在工作中进一步培训的目的，从而实现员工的发展需要，同时最大限度地开发了员工潜能，进而为进行战略性人才储备提供资源。
三、优化组织架构和业务流程
为适应来自客户需求和同业竞争的挑战,我行必须对业务流程进行再造,以提高业务运营效率、降低经营成本、增加盈利、提高客户满意度和控制风险。
建立以客户为中心的业务流程。以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系就是要求银行根据不同的客户群、客户价值贡献大小、资源利用情况、处理程序的灵活性、风险程度高低等因素来设计出具有差别化和个性化服务特色的业务流程。新的“客户群”不仅要按照行业、规模、年龄、职业等来划分,更重要的是要按照客户与银行往来关系、客户本身的经营和收入状况来划分，以达到满足客户需求多样化，提高其对我行服务的满意度，增强其对我行的忠诚度的目的。
改革组织管理体系，提升管理水平。优化组织架构, 是针对现行组织架构中存在的主要问题, 结合信息技术的发展, 充分利用IT 技术,通过统一信息平台和信息系统的升级重组，引导整个银行经营管理体制、功能的再造, 从而提高商业银行的经营管理水平和业务运作效率。在组织体系上,按业务流程的职能定位重新构建银行经营的四大体系: 市场营销体系、风险控制体系、后台处理体系和支持保障体系等。
四、构建完善的风险管理体系
我国银行业将在2012年实施新的巴塞尔协议，而执行新的巴塞尔协议必须至少有3年的历史数据，按此要求，我行起码应该在2009年开始进行相关数据的积累，那么从现在起，我们必须着手做好相关调研和技术准备，鉴此，由执行巴塞尔协议而推进我行的全面风险管理建设，就显得势在必行。
建立全面的风险管理体系。我行应建立起由风险管理部门协调组织、各主要业务部门贯彻实施的新型风险管理组织体系。风险管理职能部门应独立于产生各种风险的业务部门。为此,在组织架构上,要建立起垂直化管理的组织架构,以保持风险管理相对独立性,使风险承担与风险监控分离,风险管理体系与业务经营体系保持相对独立;在职能上,应赋予对信用风险、市场风险、操作风险的管理权限,通过授权管理、授信制度、控制目标等手段,及时有效地传导给分支机构和风险窗口。
积极运用先进风险管理技术。我行的近期目标是进行风险管理技术的基础建设。通过建立先进的信息收集和处理系统,收集大量连续的客户信息与市场信息,对客户的风险和市场的风险进行识别和预警,合理确定风险防范的措施。中长期目标是要构建我行内部评级体系,以达到新巴塞尔协议对风险精确计量的要求，建立数量模型,运用定量分析工具，进行地区风险、行业风险、企业风险、家族风险等分析,结合信贷审查等直接管理形式,有效控制业务风险。我们必须学习国外同业的成熟经验,引进其评级思想技术,加强内部评级体系的研究和开发;借助专业评级公司的技术力量,建立和完善内部评级基础数据库,建立符合我行情况的内部风险评级模型,逐步建成我行内部评级体系。
加强风险管理的基础建设。一是要建立风险报告制度，风险报告可采取纵向报送与横向报送相结合的矩阵式结构,即本级行各报告单位向上级行的对口部门报送风险报告的同时,也必须向本级行风险管理部门传送风险报告。二是要建立风险管理考评制度。通过对各级机构的风险管理工作动态进行考评,并将考评结果作为确定或调整风险限额、法人授权权限大小、财务资源分配的依据,以促进各级机构完成各项工作目标。三是要完善风险经理制度。风险经理制是对风险管理工作人员进行等级化管理的一项制度措施,是现代商业银行风险管理体系的重要支柱,通过对风险管理人员进行等级化管理,可以提高风险管理人员的素质,从而为全面风险管理提供基础保障。
五、大力提升科技水平
银行的发展和创新将越来越多地依靠技术支持,银行IT技术的高低，已成为打造银行核心竞争力的关键，建议我行在IT技术从以下方面进行提升：
构建我行的信息化战略规划。信息化战略规划应该着眼于全局，至少包括四方面的内容：一是根据我行的发展速度，制定未来5年内我行在信息化方面的需求计划，并制定相应的预算方案；二是按照需求的紧急程度，制定相应信息系统的开发时间表；三是在进行信息系统开发时要特别注意系统之间的信息共享，以及系统自身的可扩展性，以最大程度地利用系统的效用，延长系统的寿命。四是制定我行所有系统的日常维护方案。
加大IT投入，多渠道提高技术水平。当前，我行应根据业务发展的需要，进一步完善现有的信贷管理系统，同时着手建立高效的信用评级、债项评级和风险管理系统，利用这些系统对贷款客户的贷款风险进行精确的量化评估，对潜在的风险进行提前预警，全面提升我行的风险管理理水平。为此，必须加大投入，采取自主创新和技术外包相结合的方式，借助专业机构的技术优势，结合我行发展需要多渠道提高我行经营管理的信息化、科技化水平。
实现信息资源共享。建立统一的客户信息数据库,保证数据来源完整、真实、准确和及时。任何数据的采集,由客户信息中心来统一完成,任何其他部门和人员不再需要重复输入。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果,存储在规定的数据库中,可以让银行管理者和所有授权人员随时掌握各业务流程运行情况,实现信息资源的一次处理与共享。
短暂的英国之行已然结束，英国高度发达的现代金融服务水平、超高的银行经营技巧、代表全球最佳的风险管理实践，依然令我们神往不已。我们已经向伦敦迈出了一步，其实，未来并不遥远，巨人触手可及，方向已明、道路已现，知己知彼、必将百战不殆，我们将继续向着前进的道路果敢挺进。
二00八年七月三十一日
