爱华网长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。
简单的说，所谓长尾理论是指，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。
长尾理论无处不在？长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。对于医药产业中的处方药营销，特别是其品牌价值的延伸有着很多相似之处。近日，感兴趣的朋友都在探讨处方药营销如何不带金销售，怎样才能把资源的支配做到既合情又合法，同时有效果，大家见仁见智，特别是在资源支配方式的选择上献计献策，本文的观点当然是不支持直接的带金销售，至少是这种方式不合法。那么如果抛开法规的约束后，带金销售是否是更加有效果？相信很多同道观点迥异。本文的观点依然是不支持，无论是从市场的空间延伸，还是市场发展的时间跨度看，处方药的营销都需要做好品牌价值。因此，笔者引用了长尾理论的观点来诠释相关差异。
一般来说，每个产品生命周期可以分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期这样四个阶段。在传统意义上，我们所关注的重心往往在前两个阶段，为什么？因为前两个阶段的顺利与成功决定着第三个阶段的成效，也就是成熟期的好坏，人们往往把产品收获的阶段过分的看中在了成熟期，受益的最大化阶段也放在了成熟期；而衰退期所给予的相关关注和分析就少了很多。在处方药的阵地上，这种现象比比皆是，很多国内招商品种在进行区域临床推广时，几乎不对其所经营的产品进行相关分期，为了迅速占领市场而获取相应的回报，自始至终都是用同一种步调和方式在投入，也就是带金，很难看到他们的导入期、成长期与成熟期在哪里，一旦在市场上遇到了竞争阻力或产业政策的调整，其会进行简单的投入产出分析，如果入不敷出就果断停止相关推广，其产品就从此销声匿迹，根本就没有衰退期这个过程。从而也不会获得在衰退期所可以获得的利润。而众多品牌处方药的做法就与此大相径庭，其严格按照规律办事，在产品的四个生命周期均做好该做的推广策略，特别是在产品的成熟期与衰退期，其更加看重前面做好铺垫工作后，在衰退期的这个大长尾阶段，这个阶段才是其真正获取高额利润的阶段是比如德国拜耳的阿司匹林在市场上已有100多年历史，比起一般的处方药生命周期为8 年计算的话，其成熟期和衰退期的时间应该说远远超过了至少90年，而中国生产阿司匹林的企业也非常多，但大多不赚钱，可是拜耳的阿司匹林尽管价格高出国内产品一大截，销售额却连年递增。究其原因，一方面是拜耳的产品确实在某些技术指标上强于国内产品；另一方面，国内企业把阿司匹林作为普药营销，而拜耳则是做学术推广，所谓的学术推广就是坚持用科学的原理来进行产品的布局，所以最终的市场结果全然不同。
因此，带金与不带金不仅仅是简单的资源投入方式问题，其还牵扯到是否按照规律来办事。
笔者曾经在外资企业做过4年的一线临床推广工作，当时主要涉及的是心血管慢病市场，对于该类产品而言，其涉及到的临床科室在专业划分上主要为心血管科、肾内科、内分泌科、老年科这四大专业科室。针对此不同的科室情况，公司给予了明确而不同的推广策略，我们就根据此策略在此四大科室展开不同层次的学术推广，经过2年的运作，该产品的成长良好，符合市场预期。为了进一步稳固市场，我们都会进行阶段性的市场分析，特别是处方分析，以此找到生意的来源和未来的增长点。于是医院的产品处方分布数据被我们找到后，其带给我们的感受是吃惊，主要有两方面的发现：一、该产品产生的处方所涉及的科室有18个，远远超出4个目标科室。为什么没有去跑动的科室，反而会有处方呢？而且科室多大14个？这根长尾是如何产生的？这肯定是核心科室的处方所带动起来的。二、处方产生最大的科室不是四个核心科室，而是方便门诊，约占整个医院销量的30% ，又产生了另一条长尾，这又说明什么呢？如果按照带金销售的思路去推广，我们可以设想一下，首先会不会产生另外14个科室的边际处方？如果处方产生在其它的科室，核心科室的处方统计是不是受损了？客户是不会轻易流失掉自己的利益的，于是处方的使用就仅限于自己的科室，在涉及到会诊、出院带药等等后续行为，就不会有太多的涉及，结果是产品就永远是产品，不会成为品牌。对于药品推广人员来说，也就永远不会获得品牌所带来的收益和价值。
外资企业的营销策略所带来的收益与传统带金销售的差异，笔者个人认为，就是成熟期的持久性问题和衰退期的收益延展性，也就是有没有长尾收益的区别。一句话，带金销售是不会有长尾理论中的价值收益的。
还是笔者曾经所经历的推广产品M（在中国上市5年），公司历年把竞争对手的产品L（在中国上市10年）当作超赶的对象，特别是在核心城市的核心医院，两个品牌的处方量非常接近，甚至在北京、上海等城市M已经超越了L，形式喜人。但是在全国的销售趋势却总是无法超越，通过IMS数据的历年分析，两者的差距还有扩大，M销售2.7亿（2007年），L销售5.3亿（2007年），这是为什么呢？我们通过相关分析发现了如下原因：M的全国覆盖医院有2900家；而L覆盖的医院有5200家，这差出来的2000多家医院就是在社区和乡镇，而差出来的2亿多销售也就是在这些医院，我们都知道外资公司是不会（2007年）放众多的人头和资源放在这些市场的，而在这些市场L产品所产生的巨大长尾是在很大的程度上是品牌延伸的结果。我们同样可以仔细的发现一下，哪一个带金销售的品种会产生如此大的第三甚至第四终端销售？
外资企业的处方药从策略的制定上也许不会被带金销售的思想所认同，我们说仁者见仁，智者见智。在这里，笔者想说，如果你想获得自己生意中的长尾，就应该仔细思量其中获得差异。做一个不恰当的比喻，长尾的收益就好比养老金，如果我们想获取不错的养老福利待遇，起码要在现有工作之余按政策足额缴纳社会保险，两者相辅相成。
想要未来如何，取决于现在如何做。
