爱华网公司想成为市场的主导或正战略为中心获得良好的效益，必须采取有效的策略，但是，如果只是从世上的管理工具与管理方法出发而采取措施，我们可以肯定的是，他们显然是不会也不苦恼达到目标的。
最重要的是采取有效策略。从根本上说，企业要获得有意义的结果需要采取以下相关的策略：
策略1：身体力行的最高领导
Louis V Gertner,Jr在他的<Who Says Elephants Can`t Dance>一书的第二是五章有过这样的论述：
我故意将个人领导能力的问题放在最后来论述，原因在于：在我看来，它是机构变革过程中的最为重要的要素`````
最优秀的领导会给自己的公司带来高效率的公司文化。
同样，希克曼在他的《创造卓越》一书亦明确的指出：
创造卓越要靠个别的领导者，比较依靠组织更为重要，组织及团体的卓越，经常是个人在效能和效率上所作的领导性的努力，伟大的组织经常都是因为少数人而变的伟大。
麦肯锡也发过同样的观点，该公司在他们的一份报告中，提出过所谓的企业增长的三要素，其中亦明确了企业家的决心在企业的增长过程中的重要性。关于这一点我将我后面的企业的经营天才一章做专门的论述，当然我也将在其他的章节里也会一再的提到这个概念。比如：企业变革问题的论述方面。按下不提。
策略2：变革应该遵循的方法
组织为了迅速而有效的发展，经常需要全体总动员，但事实是组织的每个人都忙于现在阶段的任务，因此很少有能力迈向下个阶段，身为企业的最高经营者，立场不一样，自然能比较其他的部署眼光看的饿比较长远写，但实战派的业务干部，通常比较缺乏战略的头脑，只知道往前冲，完成每天的任务，较少能够透视未来，在这种组织中，通常第一个感受到时代的压力的便是企业家本人，“在如果大象能够跳舞，那么对手就必须离开舞台”（Louis V Gertner,Jr语）德望现实环境下，如果组织本身不求力两的跃升，势必遭到离开舞台的危险，非但无法再顺利地发展，更可能危机既有的生存，除了变革也无他路可以寻觅了。
变革即意味着对某些群体势力的挑战，现实中最大的问题便在于既得利益的特权阶级在组织中大多拥有相当的权势，他们的周遭更有不少的附从者，变革者虽然可能并不直接拿他们开刀，但事实上却在或显或隐的剥夺他们赖以享福的特权，他们固然是要大力加以滋扰的。变革难以获得成功主要在于变革者无法有效的应付即得利益者的反击。
由于时代或舆论的力量，即得利益者，往往不采取明显而公然的态度来加以反抗，他们大多会包有一个消极的反抗，或是阳奉或是阴违的加以阻扰，这也就是大多数组织的变革为什么会失败的深层原因了。
固，在变革中应该遵循的原则：
综上述，变革能否成功，最主要端视最高权利者----也就是企业家---老板----本身的决心果敢和耐力毅力了（看又是领导者的问题了），为解决当前的种种问题，被任何来建立新制度的主持人，往往是特权阶层以外的新人，也许是外聘空降，也许是从特权外的内部坐直升机上去的，这些新人即使才华再高也很难有力量吸引或是强迫旧权利层的合作，真正拥有力量负起全责的，就只有企业家老板自己本身了，在政治领域里，商鞅变法能获得完全之成功，秦孝公的贡献绝不亚于负责战略制定与执行的商鞅本人。中国经营报的记者刘元煌在他的文章《万明坚和他的土壤》一文也应证了这种事实：
“~~~~~~~~~~~~今天的万明坚虽然已与彼时有了很大改变，其标志性的特征依然存在，他被呵护着成功了，是谁给了他成功的不要保证？李东升因此更被人认可为帅才的代表。”
但是秦孝公与李东升这种认真负责，又能完全信任部属的老板（事实是万明坚也走了，甚至走的有点落寞。）实在难得。
因此，除非有迫在眉睫的危机，变革时，最好避免立刻来那种翻天覆地的大变革，宁可采取渐进的方式，让可能的阻扰降到最低的程度。
策略3。全员培训
战略的实质就是变革，而变革的实质是一种质变的过程，伴随这一历程，企业文化要发生很大变化，每个人的态度都将发生变化，很多领域的知识需要更新，全员培训是这些变化发生和新知识传播所必须的，培训要直接落实到每个个人，无论他任什么植物，在什么岗位。而这种培训要从最高权力层开始，然后在组织内自上而下的推广
