爱华网让我们先从刘图德先生《从杨门虎将看人性化管理》的一段摘录说起：
“科学化管理与人性化管理科学化管理和人性化管理各有所长，我们不能批判哪一种管理方式的好坏优劣，但是企业需要用到哪种管理方式，必须根据企业自身的发展规模而定。从《扬门虎将》里我们可以得到一点启发，杨四郎提出的科学化管理中当企业（军队）发展到一定规模后，要根据企业发展（军队建设）需求进行人员结构调整、制度更新，首要任务是必须进行裁员减负，否则会给企业（军队）带来沉重的负担，还不利于调动企业（军队）内部人员的积极性。主要原因是扬氏企业所面对的竞争对手辽邦企业，是一个竞争能力很强的企业，扬氏企业目前的人员素质相对辽邦企业来说还处于下风，如果要战胜辽邦企业必须要内强素质，引进人才。
杨业强调人性化治军，象老弱残兵要给他们生存机会，在部队里安置一些位置照顾他们，这虽然是一种人性化的管理，有利于调动员工一辈子为企业奋斗，但是会影响同一岗位不一样的工作效率，由于两个能力相差几倍的人放在同等岗位上，采用同等的待遇，既占据了吸引新生力量的空间，也不利于统一标准管理，还不利于采用激励机制，给企业带来沉重的负担。年青力壮有战斗力的人员进不来，年老体弱且能力低下的人又不愿让位，这种军团一旦开赴战场，凶猛的敌人如市场上的竞争对手一样，不会给你留下半点情面，残酷的战争结果会让老板后悔不迭。
企业科学化管理其实就是以市场竞争为准则的管理原则，一切出发点都应遵循市场运作的规则，完全以市场竞争的心态管理企业。就象最后杨业认识到四郎的管理方针比较适合军队建设，更利于提高军队的战斗力，也就不再反对。但是杨四郎缺少人性化处理事情的一面，在遣散老弱残兵时，没有考虑到他们的感受，这些人在军队这么多年，已经跟军队建立了非常深厚的感情，怎么舍得这样离开呢。再者这些人中好多是跟着杨业出生入死几十年，有的甚至是帮杨业挨过刀，如果就这样遣散他们的话，就等于断送了他们的生活来源，无异于绝了他们的生路，也会动摇军心，影响员工对企业的忠诚度。这就涉及到企业福利中的退休安置问题，以前国营企业有退休福利制度，民营企业没有多少老板愿意建立退休福利制度。目前我国处在民营企业领跑的时期，员工福利问题一直是民营企业老板不愿面对的话题，他们都无法估计自己的企业能发展多少年，哪有信心想到企业长远发展的问题，但还是有许多具有前瞻性眼光的老板，他们采用购买公司股票的形式解决员工的退休福利问题，将员工命运与企业命运紧紧捆绑在一起，即可调动员工积极性，又可降低企业风险压力，让员工即使退休了都会关心企业的命运发展，这样可塑造企业忠诚度。企业如果把这些列入公司发展章程，不仅有利于调动员工积极性，还会为企业吸收新生力量留下发展空间。这就是人性化和科学化管理的结合。
当杨业明白四郎的治军思想是可以促进军队良性发展后，主动到老兵营与老兵们喝酒畅叙旧情，让他们没有抱怨情绪，为四郎的科学治军思想做好铺垫工作，为很好的遣散老兵做了一个很好的人性化工作。这就说明完全的科学化管理也是行不通的，因为大家不可能在一个没有感情的真空环境里工作；企业开展完全的人性化管理也是行不通的，因为一味的人性化就缺少科学化衡量标准，会滋生一些人的骄傲或懒惰习性，形成一个个小团体，并会造成诸候割据的局面。所以企业老板应该在大方向上及企业年度计划上实行科学化管理定位，在细节上或在工作方法上实行人性化渗透。因为人毕竟是创造价值的源动力，在人工作的环境中始终会有感情因素存在，这是不可能忽略的问题。上下级感情融洽了才会扭成一股绳，而上下级感情分裂了，就会降低工作效率，会形成吆喝声大、执行力弱的不良局面。”
我赞成刘先生的上述论述，但刘先生对人性化的理解好象有些误差。国外学者将人性化管理定义为：一种在整个企业管理过程中充分注重人的因素，以充分发掘人的潜力为己任的管理模式。他将人性化等同于人情化了。我将这种管理定位为人情味管理，我写这篇文章的原因，即赞成他对人情味的管理在企业管理中的应用的论述观点，同时对其进行延伸论述。
首先我们应当分清什么是人情味管理和人情化管理。人情味管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，即制度的缺失，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象———员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果就会不一样。
我们这里讲到的人情味管理是指以严格的公司制度规章为依据，让管理更具有人情味的和充分开掘人的潜力的管理。它强调的是在管理中体现人情味，让管理部在冷冰冰。让我们再以上面的故事展开
任何大型企业大都会经过三个发展历程。第一个阶段是我们可以将其称为“散兵游勇”阶段，第二个阶段称为“正规军”阶段，第三个阶段称为“集团军“阶段。
企业创业初期大都走“散兵游勇“式发展阶段，也就是游击阶段，主要原因是企业资金不足，人力资源不丰富，不能和大型企业同场竞技，只得找一些大企业发展不到的地方，和以灵活性取胜。
珠海元朗食品公司就是一个非常生动的例子，该公司创业初期只有5台蛋卷机，市场业务员一个，仅靠银行的10多万贷款支持企业运营，如此小规模特别是在1988年南方经济飚升的年代里，这种规模几乎可算沧海一粟。经理当时采用的就是以农村包围城市的发展策略，先进入农村大型超市。在这段散兵游勇的发展阶段里，经理不但对内实行富有人情味的管理，就连市场拓展也是人情味的公关策略，以情动人，以情感人，为了能让经销商接受他的产品经常陪着经销商喝得酩酊大醉。这种阶段只有用感情留人，以情动人。
再例如根据工作岗位的不同，设定的上班时间可以灵活多样，对市场业务人员只要能按期完成任务指标就不必拘束一些枝节末叶。以前有一家只有5个人的广告公司，老板是在大公司工作过的，他时刻按照大公司的管理思路来管理，要求大家不论事情大小随时向他汇报工作，非常严格苛刻，而公司的各种福利待遇又不是按大公司的方式来执行，他对下属严格冷淡没有一点人情味，还爱摆臭架子，到最后员工象走马灯似的更换，匆匆五年过去了，企业也销声匿迹了。
第二个阶段，即企业的“正规军“式发展阶段。企业在第一个阶段取得丰富战果后，就自然进入到一个中级竞争磁场。因企业发展到一定规模后，其吸引正规军的优势逐渐突显。人才的不断加入，竞争环境的升级，促使企业不断向上发展。这就是杨四郎进入军队的发展阶段，就好比企业发展吸引了不少新生力量一样，一些新的观点新的思想就会慢慢进入企业内部，就如杨四郎提出的裁员减负，吸引新生力量，改变军队管理措施。这时的管理就要从人情味浓的灵活的管理向科学化管理下的人情味管理过渡，这个过渡期里企业一般会了现一矛盾，老员工习惯性的思维方式，管理制度虽然落后但会形成惯性，这时就要人性化与科学化并重进行过渡，处理不当会导致企业止步不前或走下坡路。这时的企业老总面对新生力量的态度、用人机制、对老员工及功臣们的态度和使用原则，都非常重要，这时对老功臣采用有人情味的科学化渗透的原则进行，做好过渡。当然很多老总都无法过自己心里的坎，就像杨业总经理对杨四郎提出的意见是当面严厉打击、不留一点情面一样，这其实和现代企业老板很相似，因为企业是他一拳一脚打出来的，为了维持做老板的权威怎么可能让你指手画脚，即使你提的意见不错，也会给你点打击。杨业最后发现杨四郎的方案确有可用之处。这就好比企业进入正规军发展阶段后，以前散兵游勇的一些工作方法和工作思路行不通了，要着力打造具有企业个性特色的企业文化了，这时的总经理就要有前瞻性眼光，能够清楚地认识到这个改变是公司向集团军发展的必由之路。
企业在“正规军”发展阶段里，其管理思路要从第一阶段的思路的桎梏走出来，要以科学化管理思路逐步建立和规范企业管理制度，特别是人员的任职制度，要做到因才识用。这中间是最难的几个问题，第一要做到不打消老功臣们的积极性，让他们大胆放权以吸引人才的加入，共同在吸引人才、留住人才方面努力；第二要做到吸引新人的同时，保障老功臣们的利益，有工作能力可以继续留用，跟不上发展步伐的要退居二线；对老功臣们特别是有重大贡献的要妥善处置，如分配股份以促进内部团结，让新进人才有发挥的空间。第三要注意新人与老员工的融洽气氛，不要让新人感觉老员工对他进行了排挤，也不要让老员工感觉新人是他们的威胁。以上三点说明正规军发展阶段要人情味和科学化并重，以科学化规划企业发展方向及管理原则，以人情味的管理渗透做到稳定过渡。
企业的第三个发展阶段是“集团军”式发展阶段。企业在“正规军”的发展时期，老板如果具有卓越管理意识，前瞻性发展眼光，就会不断吸引人才。随着人才的不断加入，企业竞争环境的不断升级，优秀人才就会为自己拓展发展空间，就会提出促进企业向集团军方向发展的良好建议，因为建立集团军后，原来的副总或部门总监就会成为新企业的掌门人，就会有独立实现自己管理思路的机会，这些副总或部门总监就会积极努力，既为自己也是为企业开拓更广阔的发展天地，就象分子裂变一样，促进企业不断发展壮大。这时就要使管理严格科学化，因为企业做大了。你必须建立完善的人才晋升制度，任何一个分公司的负责人因完成不了年度任务或决策失误等问题，如果不用科学化管理就会形成很大的动荡，你不可能因为他曾经与你出生入死而怜悯继续留用，这样会造成其它人才的不服气。自己也是为企业开拓更广阔的发展天地，就象分子裂变一样，促进企业不断发展壮大。这时的集团军发展阶段就要使用科学化管理思路，因为企业做大了，你不可能用人性管理思路来管理企业，你必须建立完善的人才晋升制度，任何一个分公司的负责人因完成不了年度任务或决策失误等问题，如果不用科学化管理就会形成很大的动荡，你不可能因为他曾经与你出生入死而怜悯继续留用，这样会造成其它人才的不服气。
无论企业有多大，有多强多高的发展阶段，人情味管理都是可以应用甚至是不可或缺的。这是因为人情味的管理可以起到以下作用：
1.激励员工激发员工的工作热情和忠诚。你怎样对待员工，员工就怎样对待你。人都是很愿意为一个温馨和谐而又重视他们的集体买力工作的。并且由于这样的一个氛围和由此而产生的人的心理想愉悦变化，使人们的工作潜力和热情都是增加的。
2.创造和谐的工作环境，缓和企业内部间的矛盾，提高工作效率。企业在运行过程中，上级和下级、同事之间、员工和客户之间等难免会发生这样和那样的利益和感情之间的冲突。而如果企业的各项都处在人情味的氛围中，由于感情是交往的纽带和润滑剂，则这种冲突的可能性就会大大的降低。
4.培养优秀的企业文化，利于吸引优秀人才。虽然企业吸引人才的最重要的是让人才实现自己的价值，而一个温馨和谐的工作环境也是要重点考虑的。这是人的情感问题，人是感情的动物，谁都喜欢再一个温馨和谐的工作环境里工作，而谁都是不喜欢再一个像停尸房一样的环境中工作的。相同的道理，相对于文化氛围浅的工作环境人是倾向于文化氛围厚的工作环境的。
5.提高公司形象有利于企业发展。企业的形象是指企业的内在素质和外在表现综合地在社会公众和员工心目中所产生的总体印象和评价。它是分内外两个层面的内容，即在外是指公司在公众心目中的印象和评价，在内是指在企业员工心目中的印象和评价。由此可以说，在外人情味的管理可以提升企业的外在表现，提高公司的声誉。在内可以激发员工的荣誉感、自豪感和忠诚度，使之更好的为企业服务。
6.缓和劳资关系。虽然这是一个很古老的话题，但我认为只要是市场经济，这个话题就不会过时。在市场经济条件下，有才能和有抱负的的人才是不会愿意一辈子替人打工的。而人的感情会使这种趋势弱化，至少不会变的突兀。
人情味管理具有三方面的内容:
一是建立严格的公司规章制度并严格的遵守执行。强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。美国微软、日本索尼是如此，麦当劳、可口可乐也是如此。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人情味”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。其中，该集团制定的“十不准”，可谓是“几近苛刻”。可见，“人情味”与“制度”并非是水火不容的。相反，科学的管理制度则是企业真正实现管理“人性化”的基础和前提。因此，当前对大多数管理者来讲，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学的管理制度，而绝非提几条标语，喊几句口号。
二是实行具有人情味的实际管理。实行人情味管理首先应当是尊重人。马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现，光有优厚的物质报酬是不够的。尊重员工是人情味管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。 其次我们应当关注关心员工。人情味管理就是要重视企业内外最重要的资源———人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。致力发展与员工的良好的人际关系非仅仅付予优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。
例如马狮管理的准则是：尊重所有员工；关心员工的一切；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断地训练和发展。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位。
再次我们应注重沟通。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
还有就是我们应逐步建立具有人情味的企业文化或企业精神。三是应注重人的潜能的开发。对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放出来，就看你给不给机会。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所在的企业。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。企业应对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。
人情味的管理可以从以下几方面进行：
1.情感化管理。企业的众多要素中，人的要素是最重要的。人是一种情感动物。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。让员工感到企业并不是冷漠的经济组织。让我们来看一个例子：
玛丽·凯·阿什是美国的一位富于实践经验的企业家，她的公司开办时雇员仅9人，但经过20年的经营， 该公司发展成为拥有5000多人，年销售额超过3亿美元的大公司，有20 多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的销售机构。她的情感管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人”。
玛丽·凯痛述她过去所受的不公正对待，如移居另一个地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金；往返10天去公司总经理家做客，却没有机会同总经理见上一面；排队等了3 个小时去同部门经理见面，而部门经理握住她的手连瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后，全部反其道而行之，力求公正、平等地待人，从下属的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说，在展销公司化妆品时，不要想“我能够向这些买主卖出多少化妆品？”而是要考虑“我怎样才能使这些买主满意而归？我怎样帮助她们把自己打扮得更好看一些？”在她看来，情感管理，就应该诚心诚意地相信，“每个人都有自己的专长”、“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。还有就是，既然要别人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。 2.民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策，让员工感到企业重视他们，他是公司不可或却的一分子。培养员工的主人感。另外就是民主化管理能集思广益，集中多数人的智慧，全员经营。3.自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。要相信员工，相信他们可以自己管理好自己。
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。总之，他们的结论是：尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。
4.良好的人才管理。要发现大批有能力的人才，把他们公平的合理的分配到与他们能力相适应的岗位上去，并且要让人才们管理好自己。对人才的最重要的管理就是对他们的才能的肯定，而这个肯定在企业层面就是恰当的应用他们，让他们的才能施展出来为公司牟利益，而不被埋没。让人才能有施展才华的空间，既能对企业有利，又能提高员工的忠诚度。5.文化管理。文化管理就是通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，并使之有自豪感。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。通过文化来管理有充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史的优点，从而把以人为中心的管理思想全面地显示出来。
实行人性化管理应当注意的问题：
一，防止员工出现懒惰。在这种管理方式下，职工出现懒惰的根本原因是制度的缺失。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。-没人管、没工作压力、没工作目标时，员工就容易产生惰性，而分工不明职责不清是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情。我们可以参考HR的做法，以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面：1．建立、健全规章制度（法制）———保持员工热情的基石。2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）3．培育良好的企业文化（德制）。
二，避免落入“人治“的俗套。人情味管理并不是一夜之间就可以建立的，因为人的感情的培养是需要很长时间。并且脱离管理制度的所谓“人情味管理”，实际上就是地地道道的“人治化”。
当前对大多数管理者来讲，推行人情味管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学的管理制度，而绝非提几条标语，喊几句口号。如果“一夜之间”人为地编造出一套制度，那玩的仍是“人治化”时代的伎俩，管理又只能回到“人治化”的老路了。
三，效益与良好影响的均衡。无庸质疑，人性化管理是要付出成本的。我们不应该忽视企业生存的目的就是获得利润，人情味的管理最终应当为企业的战略目标服务，应当是企业战略目标下的人情味管理，这是最重要的，也是我们进行人情味管理的出发点。
参考文章：www.mie168.com 2005-8-22 博锐管理在线 刘图海，《从“杨门虎将”看人性化管理》
