爱华网市场计划，是企业整个供应链管理体系需要满足及达到的目标。一般企业都会设立专门的计划管理机构，对市场计划进行预测，并控制、管理市场计划的执行情况。市场计划作为供应链管理的最前端信息源，科学合理与否，或计划执行力度强弱，将严重影响企业供应链管理体系的运作效率。 企业供应链管理体系，计划业务流程图：
预测
调整计划订单销售订单主需求计划粗能力计划主生产计划物料需求计划
离散任务细能力计划采购单调整计划订单粗能力计划 然而许多的企业仍未对市场计划有着全面深刻的认识，按惯性和传统观念在做计划，如： Ø 把销售目标当作计划。有的企业简单的将销售部门的年度销售计划和月度销售计划进行主观上的数字调整，即得出了市场计划，其结果必定是计划与实际严重脱节； Ø 为计划而计划。没有认识到计划的重要性，往往根据销售人员提供的月度销售目标数据，草草统计，然后再根据库存数据和主观经验进行加减，即得出了每个月的市场计划，这样的计划看似合理，但执行起来却大相径庭，难以运作； Ø 刻意地追求计划的准确率。有的企业认识到市场计划的重要性，所以绞尽脑汁，希望能预知所有客户未来的要货计划，然而从每月的结果来看，只能接受失败的结局。 其实预测永远是不可能准确的，按不准确的方案生产，始终解决不了计划的供需矛盾。在市场化竞争日趋激烈，信息化手段日益丰富的今天，我们更应该用系统化的思维去思考和解决市场计划所面临的难题。 一、 建立符合企业自身特点的市场计划滚动周期，与生产步调紧密衔接 市场预测按时间周期一般来说可以分为日/周/月，企业市场预测计划应该和生产计划的步调保持一致，采取日、周、月的由近及远的滚动预测方法（见下图）， 第2-4周月第1-7天销售订单销售订单+预测销售订单+预测 注：具体时段的划分，由企业根据自身的生产周期/采购周期/行业特点来确定时间跨度及计划所要达到的精细程度。 二、 计划预测与物料流量结合，确定需执行的计划，使计划与生产步调保持一致 在做滚动预测的时候，未来7天内的计划是需要严格执行的，企业在未来7天内的计划要达到较高的准确率，一般都已客户订单+相关需求为计划依据，而且计划一旦确定，就不能轻易更改，所以营销、计划控制部门在确定近7天的滚动计划时，须慎之又慎。在确定未来第2-4周的预测计划时，可采用订单+预测+相关需求并参考物料流量状况来确定。越是靠前的计划数据，其准确程度也要求越高，可更改的余地也越小。这是企业备料、排产的重要依据，如有变动，应及时对计划进行调整。
第4周之后的预测计划，可采用定单+预测+相关需求并参考物料流量来确定，其精度要求相对较低，一般会作为企业备料或物料采购的部分依据。
三、使用ERP信息化管理手段，为管理提供数据依据
ERP本身并不会改变企业什么？而是通过ERP的建设过程中，让企业自己知道需要改变什么？从而利用ERP进行数据挖掘，为管理者提供管理和决策依据。
Ø 产销平衡分析、流量分析
Ø 供应模式的变化——商场直通、协同供应、终端流量控制、协同商务
Ø ERP把企业运营状况帐实同步，加快了决策速度，决策速度的提高就降低了安全余量 ，安全余量的降低提高了业务运营的速度同时降低了风险
当然不是每个企业都有实力采用信息化系统的，但完全可以用信息化管理的方法、思路去管理和规范公司计划运作。
四、以制度和流程保障市场计划在企业内部高效运作
企业的资源是有限的，市场与客户的需求是瞬息万变的，尤其是在竞争惨烈的市场格局下，企业只能用有限的资源去尽可能的满足客户需求。在将客户的需求转化为企业内部生产的过程中，企业需要通过建立科学合理的计划管理体系，以制度和流程保障市场计划在企业的高效运作。
一般来说，企业的计划运作包含以下三个层次的内容：
u 通过SOP（Sales and Operations Planning）会议制定中长期计划业务；
u 通过每周召开的生产计划协调会制定滚动计划业务；
u 计划发生变更时的业务处理过程。
1、中长期的SOP会议
①. SOP会议在企业制定总体战略上具有重要的意义，是企业各个执行部门日常运作的导向。
②. SOP会议一般要求在每年的11月底召开，同时在次年的5月底进行一次修正会议。
③. SOP会议由企业的营销部门主管主持，参与部门有：企业高层领导、营销、生产计划、制造部门、物控、采购等。
④. 会议前需要准备的资料：
a) 营销部门需要准备下一年度的销售计划、市场前景分析、潜在客户及竞争对手形式分析等；
b) 生产计划、物控、采购部门需要准备下一年度供应链方面的信息：原料市场状况预测，采购计划等。
c) 企业高层提供未来一年的发展战略，发展重点方向等信息。
⑤. 在SOP会议中综合各部门提供的相关信息，得到一份未来可行的各部门计划。
⑥. 会议的结果：
a) 营销部门可行的年度销售计划；
b) 生产计划部可行的年度生产计划；
c) 采购部可行的年度采购计划。
⑦. SOP的会议结果为企业该年度的滚动销售计划制定，生产计划制定，采购计划制定提供了参考依据。
2、周生产计划协调会
①. 生产计划协调会议是为了达到准时生产满足销售的交货需求而进行的会议，对销售、生产、采购都具有非常重要的意义；
②. 生产计划协调会每周一次；
③. 会议由生产计划的主管主持，参与部门有：生产计划部，营销部，物控部，采购部，制造部等。
④. 会议需要提供的信息：
a) 生产计划部提供上次生产计划协调会议的中长期生产计划：生产独立需求计划。
b) 营销部更新的销售计划，退换货计划；
c) 生产计划部提供的7天内确认的生产计划；
d) 制造部提供目前的产能状况；
e) 采购部提供采购计划和采购状况信息；
⑤. 本次会议从销售计划，生产状况，采购状况，产能状况，制定一份可行的各部门的计划。
⑥. 会议的结果：
a) 市场预测计划，用于生产计划部进行主生产计划制定。
b) 更新了的采购计划（非MRP算出的）；
c) 更新的产品计划；
d) 制造部的产能准备；
⑦. 市场预测计划是6个月的滚动的数据。其中前4周是按照每周接到的客户订单修正原先的预测，4周后的按照月制定预测；
⑧. 营销部根据可行的生产计划制定可行的客户的交货计划。
3、计划变更业务
① 各业务部门的计划在日常执行过程中随时都可能发生变更，每个部门发生的变化都会对整个系统中相关的部门有影响。
② 销售发生变更是指订单中产成品品种、数量和交货日期的变更:销售代表收到客户的订单变更通知后，首先根据销售合同确认是否允许客户变更订单。当符合销售合同中的约定，订单允许被修改时，先检查订单是否已经被确认。在确认之前，订单的变更不会影响到生产计划。订单被确认后，应判断订单的变更是否会影响到自上次周生产计划协调会后7天内的生产排产。若无影响（7天以外），则订单的变更可以在下次的周生产计划协调会上与其它部门进行协调。当判断订单的变更会影响到自上次周生产计划协调会后7天内的生产排产时，应立即通知生产计划部，召开紧急生产计划变更会议进行协调。
③ 计划变更申请要提交给生产计划部，生产计划部判断变更的影响程度。
④ 是否紧急重要的判断标准是：不影响到7天内计划的变更为非紧急重要；影响到7天内计划的变更为紧急重要。对于相应的计划变更，如果不是紧急的变更，则生产计划部通知SOP相关的其他部门:营销，物控，采购，制造，如果影响到研发的还要通知研发，调整相应的计划，下次召开生产计划协调会的时候对结果讨论；对于紧急重要的计划变更，则召集SOP相关部门召开紧急计划变更会议，由生产计划部主导。
⑤ 在计划变更会议中，分析变更对相关计划的影响，各业务的调整方式，损失等。每个执行部门同时依据结果执行每个部门的变更处理业务。
⑥ 会议的最终结果如果需要变更交货计划的，需要由营销部通知客户并与客户协商，如客户接受，则可以部分交货或改交货期。但如果客户不能接受部分交货或新的交货期则根据销售合同的规定处理或者提交总经理裁决，是否需取消订单。
