爱华网开篇案例
集体跳槽事件
2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。
陆强华带着一群人离开创维，去独自创业。
还有当年段永平出走“小霸王”，创造“步步高” ，当时“小霸王”的中层几乎全部转至步步高门下，几个月内,几百名工人也离开小霸王投奔步步高。
离职危机是指由于员工离职而给组织带来的风险。离职风险主要有：
员工离职可能带来的商业秘密泄露；
员工离职导致组织培训投入的浪费；
员工离职导致组织知识、经验、技术的流失风险；
由于主管或有影响力的员工的离职而引起多米诺骨牌效应，出现集体跳槽事件；
由于离职而造成工作交接不善而形成的风险。
离职风险管理的步骤：
危机的预防
在离职危机没有发生前，组织的人力资源管理应该有员工离职风险的意识，并制定相关的预防措施，应对方案，不至于当有员工离职时不知所措。离职风险是有不同的变量导致的，根据二八原则，组织中20%的员工创造了组织80%的效益，也就是说组织的不同成员对组织的影响程度是不一样的，所以人力资源部按照员工的重要程度对员工进行分类，归类不同的员工的离职风险程度，进行分层分类的管理与预防。同时辞职232原则，员工进入组织的时间长短其离职的概率就不同，而且员工的个性特征不同，动机需求不同，而导致离职时间、离职概率大小都不同。在这里根据离职风险的高低和离职概率大小，对员工进行分类划分。
重点关注离职风险高，离职概率高的员工，要努力降低其离职的概率和离职的风险，例如提高对组织的满意度， 将重要的岗位进行分拆，降低岗位员工离职的风险或者做好接班人计划。对于离职风险高，离职概率小的员工，不时通过一定的激励手段，维持其对组织的忠诚度，不然这类员工一旦离职对组织而也是伤害很大的。对于离职风险低、离职概率小的员工，不必花费大量管理资源在此，采取以不变政策对待。对于离职风险低、离职概率大的员工，
危机的识别
通过对员工满意度，离职率，员工士气，组织内部沟通、缺勤率、请假率等观察，进行离职风险的识别，尽可能在离职危机没有发生前，启动预防方案，努力将离职危险扼杀在初始阶段。
离职危机的归类确认
离职危机发生以后，要对离职危机进行归类，确认其对组织的风险有多大，根据其风险的高低采取由针对性地方案。
离职危机的处理
离职风险发生以后，本着及时反应，以最快的速度处理，及时手头上重要的事务。尤其对于核心员工的辞职，及时争取，并做好没有准备在职员工的思想工作，以免发生集体跳槽事件。
离职危机的评估与反馈
离职危机管理的最后一步是风险处理完毕后的评估与反馈，做到吃一堑，长一智，采取相应的管理改善措施，避免同类事情再次发生。
商业秘密保护与竞业限制
随着市场经济的发展，商业秘密成为企业的一种有力竞争要素，能够为企业带来经济效益，而市场经济的发展同时也加大的人才的流动，商业秘密也随着人才的流动而流动，随时有可能商业秘密泄露事件，给商业秘密权利人造成损失。
为了保护用人单位的权利，《劳动法》第二十二条规定，劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项。
科技部《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》（国科发政字[1997]317号）也作出竞业限制的规定，规定指出用人单位可以约定有关人员在离开单位后一定期限内不得在生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系或者其他利害关系的其他单位内任职，或者自己生产、经营与原单位有竞争关系的同类产品或业务。并规定凡有竞业限制约定的，单位应向有关人员支付一定数额的补偿费。
商业秘密的定义
根据《刑法》和《反不正当竞争法》的规定，“是指不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息”。
《刑法》同时指出这里的权利人的含义，“本条所称权利人，是指商业秘密的所有人和经商业秘密所有人许可的商业秘密使用人”。
商业秘密的内容
根据商业秘密的定义，商业秘密包含技术信息和经营信息两方面的内容。
技术信息：技术信息是指以图纸、技术资料、技术规范等形式提供的工艺流程、配方、产品设计、质量控制等方面。
经营信息：经营信息一般包括具有秘密性质的经营以及与经营管理密切相关的情报和信息。
根据国家工商行政管理总局1998年12月3日修订的《关于禁止侵犯商业秘密行为的若干规定》第2条第（五）款规定，技术信息和经营信息包括设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标的及标书内容等信息。
商业秘密的特征
1. 秘密性
秘密性指构成商业秘密的信息应不为公众所知悉，即不是通常从事有关该信息工作之领域的人们所普遍了解或容易获得、也未公开过的信息，与公知技术、信息相区别。换言之，如果该信息能够从公开的渠道获得，那么该信息就满足商业秘密性的特点，不能成为商业秘密。
2. 实用性
实用性与价值行紧密结合在一起，主要表现为商业价值性，是指信息因其秘密性而在市场竞争中具有现实或潜在的竞争优势，能为权利人带来经济利益。
3. 保密性
保密性是指权利人有保密的愿望并且在实际中采取了保密措施以避免发生泄密。满足秘密性和实用性的技术信息、经营信息，如果权利人没有实施保密措施，一旦发生商业秘密泄露，权利人也不得主张权利。法律上没有特别明确规定权利采取何种保密措施，保密措施可以有硬件措施和软件措施两种。
软件保密主要在制度层面实现保密，例如人力资源部门要制定的保密制度要加以公示，注意不能在员工离职时才告知组织相关保密规章制度，这样的规章制度对员工不具有约束力；区分保密资料，要求各部门在需保密文件上加“保密”、“机密”、“绝密”等字样或企业特定使用的保密符号，保密文件加上连续编号，限制接收文件的人数，控制具体的接收文件的名单。平时加强员工的保密工作的宣传教育，最后还要与可能接触商业秘密的员工在入职或离职时签订保密协议。
硬件措施主要有加强保安工作，禁止非相关的工作人员进入使用商业秘密的场所保密资料由专门的负责人保管，下班后存放到加锁的地方，隔离需保密的机械设备等等。
商业秘密与专利技术的主要区别
首先商业秘密包括技术信息、经营信息；而专利技术指一项发明创造（包括发明、实用新型或外观设计）向国务院专利行政部门提出专利申请，经依法审查合格后，国务院专利行政部门向专利申请人授予的在规定的时间内对该项发明创造享有的专有权的技术，专利技术需要申请才可以成为专利技术，获得专利权才可以受《专利法》保护，并不是所有技术信息都可以申请到专利技术，经营信息不能申请专利技术。而商业秘密不需要申请，只要满足商业秘密三个特征就可以成为商业秘密。商业秘密具有秘密性，是由权利人自身采取保密措施以防范泄密，而专利技术则是公开的，全部技术在《专利公报》上公开，通过国家有关行政部门的行政手段加以保护。
专利技术有一定的保护期限，超过了该期限所有人都可以运用该专利技术，而上商业秘密只要权利人的保密措施到位，不发生泄密，一直可以为权利人所有，例如可口可乐的配方就从一开始保密到今天。
商业秘密保护形式
商业秘密保护的一种形式可以通过与员工签订劳动合同时增加商业秘密保护条款，或者单独签订商业秘密保护协议。
另一种形式用人单位对于掌握其商业秘密的在员工离职前以调整岗位来对员工进行脱密处理，根据《关于企业职工流动若干问题的通知》（劳部发[1996]355号）的规定，脱密处理是指“用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过六个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容”。使用对掌握商业秘密的离职员工进行脱密处理，用人单位可以不支付经济补偿，但期限不能超过六个月。
最后一种形式是用人单位与劳动者签订竞业限制条款或单独的竞业限制协议，即“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内（不超过三年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿”。
商业秘密保护协议概念
商业秘密保护协议定义
企业可以在劳动合同中增加商业秘密的条款，但是只是简单的几条条款可能不能明确说清楚双方的意愿，故此用人单位根据岗位接触掌握商业秘密程度和商业秘密的重要性，考虑是否需要与劳动者单独签订商业协议，才能更好保护自己的权益。
商业秘密保护协议是指用人单位为了防止员工在职期间或者离职一段期间泄露商业秘密而与劳动者签订的的协议。
员工履行保密义务，法律没有明确规定要求用人单位支付经济补偿金。
商业秘密保护主要针对岗位
根据劳动法第二十二条规定，劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项。值得指出的是，劳动法二十二条中使用“可以”一词，也就是商业秘密保护条款是约定性条款，而不是必备条款。用人单位应该根据组织的性质，例如化工行业、软件企业等等，以及工作岗位的性质而有区别的与用工签订保密协议，应该有具体的对象，或者说在组织中可能掌握商业秘密的员工，不能不顾企业实际地与全体员工签订保密协议，这是没有必要的，而且对不可能掌握组织商业秘密的员工的也是不公平的。组织中一般可能掌握商业秘密的岗位主要有：
1、高级研究开发人员、技术人员、经营管理人员。这些人员往往掌握着企业的核心商业秘密。
2、一般技术人员和关键岗位的技术工人。 这些人员因工作需要，有可能了解商业秘密，不排除其泄露秘密的危险性。
3、市场计划和销售人员。这些人员掌握企业的经营秘密。
4、财务会计人员。企业的财务状况包含大量的保密信息，也为竞争企业所关注。
5、秘书人员。其职责是进行会议记录，管理收发文件，接触商业秘密的可能性较大。
6、保安人员。这些人员有可能在工作时间之外，其他人员不在时，研究、拍摄、复制有关的保密设备或文件。
商业秘密保护协议的内容
1、商业秘密的内容和具体范围；
2、员工职务成果与非职务成果的确认；
3、员工任职期的界定；4、员工在竞争企业任职、兼职活动的限制；
5、员工在职期间不得自行组织公司与雇主竞争；
6、员工不得引诱其他雇员离职；
7、员工离职前不得抢夺雇主的客户；
8、员工离职后继续承担保密义务的期限；
9、员工离职后在一定期限或特定区域内，不得开展竞争性业务或受雇于竞争公司；
10、保密费的数额和支付方式；
11、违约责任；
12、发生纠纷后诉讼地的选择。
竞业限制协议定义
竞业限制合同是指指用人单位与知悉组织商业秘密的人员约定在劳动关系存续期间或劳动关系解除后一定时间内，该员工不得自己经营或在生产或经营与商业秘密信息相关竞争行业的其他组织任职货兼职，用人单位给予负有竞业限制义务的员工一定的经济补偿的合同。
在这里需要指出一点，用人单位与劳动者签订竞业限制协议，在职期间的竞业禁止是职工必须遵守的义务，不需给予补偿，但是员工离职后，就侵犯了劳动者的择业权，所以在《关于企业职工流动若干问题的通知》的规定里强调指出“用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿”，这里使用了“应当”一词，表明是法定要求，也就是说这是用人单位必须履行的义务，作为对侵犯劳动者择业权的补偿，也就是用人单位对负有竞业限制协议的劳动者支付补偿金是竞业限制有效生效的前提条件。这是竞业限制与利用脱密期对掌握组织商业秘密的员工作脱密处理和保密协议的重要不同之处。后面两种做法用人单位可以不支付经济补偿。
竞业限制协议的内容
竞业限制协议的内容不能过于宽泛、模棱两可，不然一旦发生争议的时候，就可能难以确定究竟有没有违反竞业限制协议的规定。
一份有效竞业限制协议的内容应该包括：
1. 商业秘密的保护内容是明确的、具体的，限制的地域、领域清新的，这是履行竞业限制的重要前提
2. 在职期间不得在竞争企业兼职甚至任职。
3. 在职期间不得自行组织公司与雇主竞争。
4. 离职之前不得抢夺用人单位客户。
5. 不得引诱其他雇员离职。一名核心的员工的离职往往容易引起整支团队的离职，引发的多米洛骨牌效应，而且现代社会的竞争单枪匹马难以成功，竞争往往是团队的竞争，于是挖角的企业也往往喜欢空降整个团队。
6. 竞业限制的经济补偿的具体数额、给付方式、日期、期限、金额。
7. 竞业限制的时限，根据法律规定期限，最长不能超过3年。
8. 违反竞业限制协议的责任。
竞业限制终止
1. 竞业限制协议到期，竞业限制自然终止。
2. 商业秘密不再成为商业秘密。
商业秘密的三个特征缺一不可，当其中任何一个特征不满足时，就不再成为商业秘密，例如不再具有实用性，不能为权利带来经济利益或者竞争优势，或者商业秘密已被公开，不再具有秘密性，此时，即使竞业限制协议没有到期，竞业限制协议失效，对负有竞业限制义务的劳动者不再具有约束力。
3. 用人单位没有按照竞业限制协议对负有竞业限制协议离职员工支付经济补偿或者无正当理由拖欠补偿费的，竞业禁止条款自行终止
在分工越来越细的今天，劳动者可能技能单一，竞业限制又侵犯了劳动者的择业权，影响了劳动者的收入来源，在用人单位事先违反竞业限制协议，劳动者就可以认为竞业限制协议失效，无须继续履行竞业限制协议，这是双方权利义务平衡的一种体现。
劳动者违反保密义务的法律责任
《劳动和社会保障部办公厅关于劳动争议案中涉及商业秘密侵权问题的函》（劳社厅函[１９９９]６９号）第2条规定由于劳动者未履行保守商业秘密的内容，造成用人单位商业秘密被侵害而发生劳动争议，当事人向劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，仲裁委员会应当受理，并依据有关规定和劳动合同的约定作出裁决。
《劳动法》第一百零二条规定劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。《违反<劳动法>有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发[1995]223号）第五条同时指出， 劳动者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，按《反不正当竞争法》第二十条的规定支付用人单位赔偿费用。
《反不正当竞争法》第二十条的规定经营者违反本法规定，给被侵害的经营者造成损害的，应当承担损害赔偿责任，被侵害的经营者的损失难以计算的，赔偿额为侵权人在侵权期间因侵权所获得的利润；并应当承担被侵害的经营者因调查该经营者侵害其合法权益的不正当竞争行为所支付的合理费用。被侵害的经营者的合法权益受到不正当竞争行为损害的，可以向人民法院提起诉讼。
《刑法》二百一十九条规定，违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密的。给商业秘密的权利人造成重大损失的，处三年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金；造成特别严重后果的，处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。
Ø 培训后员工的辞职问题处理
由于劳动者的技能与其辞职的概率往往存在一定程度正相关的关系，也就是说随着劳动者技能的提高，其辞职的概率越高。组织出资对劳动者进行培训，此时，劳动者可能认为自己技能提高，跳槽到其他组织，或者其它组织已经提出高薪挖角。劳动者就利用劳动法第三十一条“劳动者解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知用人单位”的规定，向组织提出辞呈。组织就会蒙受巨额的培训费用，陷入了不对员工进行培训，技能不能满足岗位要求，组织发展要求，培训了又好像为他人做嫁衣裳的两难局面。无论怎样，组织对员工培训是必须进行的，不能因为出现这种事情的出现而因噎废食。
要降低员工因为培训后技能提高而辞职的风险，组织一方面要使劳动者更愿意在培训后继续留任在组织服务，这可以通过必要管理手段，提高劳动者对组织的承诺，提高劳动者的满意度、忠诚度，以“拉力”挽留培训后技能提高的劳动者，另一方面要提高培训后辞职的成本，以“压力”降低劳动者培训后辞职的概率。
避免员工培训后辞职的管理补救措施：
1. 培训员工的选择
避免员工培训后辞职首先要对参加培训的员工进行筛选，尤其一些巨额花费的培训项目，例如出国培训，除了考虑培训需求、员工的发展潜力之外，更要考虑员工对组织的忠诚度。
2. 培训需求的分析
一方面培训需求应该是组织需要、员工能力、员工目前绩效、岗位需求之间差距所形成的，而不是组织盲目认为而提出的。另一方面不要员工绩效不佳就是员工的能力问题，而对员工进行培训，有必要提醒的是可能是员工的主管问题而导致员工绩效不佳，在这种情况下对员工进行培训，员工参加的培训越多，能力越得到提高，更有可能辞职。所以应该对员工的培训需求进行充分分析。
3. 职业生涯发展规划
组织对员工的培训应该与员工的职业生涯发展结合起来，不是简单的为培训而培训。组织要将员工参加的培训记录归档，一方面根据员工参与培训，重新设计员工的职业生涯，另一方面组织有晋升机会的时候，员工曾经参与的培训会是一项重要参考内容，让员工看到培训后的希望。
4. 结合相关的激励机制
员工参与培训之后，技能得到提高，对组织的贡献也大了，如果组织此时没有对员工贡献进行相应的激励，无论是物质的、还是物质的。但员工认为培训前后技能不同，自己的付出、投入也不同了，但最终得到的却没有发生任何变化，或者与没有参与培训的同时的“收入”也没有区别，不公平感就会油然而生。
防止员工培训后辞职的法律手段
尽管组织采取了很多的管理措施，但是员工提前辞职只需履行“提前30天”“书面通知”的义务，这对于员工的约束可以说是很弱的，所以企业要运用法律手段降低员工培训后辞职的培训费用开支，尤其对于那种高额的专业技术培训、出国培训费用。
与员工签订劳动合同时，可以增加培训费用的相关协议，或者与员工单独签订培训协议。
《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发[1995]223号），第４条规定：劳动者违反规定或者劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位损失中的其中一项就是用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的除外。
劳动法第六十八条规定，第六十八条 用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。而从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培训。对于在单位内没有货币支付的培训，用人单位不可以主张劳动者赔偿培训费用。
与员工签订劳动合同时，可以增加培训费用的相关协议，或者与员工单独签订培训协议。《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》规定：“用人单位出资对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果试用期满，在合同期内的，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用”。
根据该复函的规定，用人单位主张劳动者有一定的前提条件。首先劳动者的培训费用是由用人单位出资的，如果不是由用人单位出资，赔偿培训费用根本就无从谈起。而且这种出资应该有凭证的，因为发生劳动争议时是由用人单位主张劳动者赔偿培训费用的，根据“谁主张，谁举证”的原则，此时用人单位没有出资凭证，劳动者就有可能推翻用人单位对劳动者的出资培训。所以用人单位在出资劳动者参加培训后应该向劳动者索要相关出资凭证，例如交费发票等。
不用赔偿培训费用的情形
1) 劳动者在试用期提出解除劳动合同。
根据《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》的规定，在试用期间，劳动者可以随时提出辞职，并且对于单位出资的培训费用无须赔偿。所以用人单位对于劳动者在试用期间的培训要慎重，也可以考虑缩短试用期。值得指出的是《劳动法》规定试用期不能超过6个月，《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》（劳动部发[1996]354号）对试用期作出了更为具体的规定，劳动合同期限在6个月以下的，试用期不得超过15日；在6个月以上1年以下的，试用期不得超过30日；在1年以上2年以下的，试用期不得超过60日。
2) 劳动合同期满。
当双方约定的劳动合同期满了，用人单位也不可以主张劳动者赔偿其为劳动者出资支付的培训费用。培训是用人单位对劳动者人力资源的投入，在劳动者服务期限，为用人单位作出的贡献，产生的效益，用人单位的人力资源投资已经得到了回报。
培训费用的赔偿支付方法
约定服务期的按服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付；没约定服务期的，按劳动合同等分出资金额，以职工已履行的合同期限递减支付；没有约定合同期的，按5年服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付。
培训协议的内容
培训后在单位服务的期限
违反培训协议时，培训费用赔偿方式
离职管理中的知识管理
员工离职除了给组织造成的可能显性的成本损失外，对组织影响更深远的是由于员工离职随之带走的相关经验、知识、技术。
在离职管理中引入知识管理的理念，并不准备，同时也不可能系统阐述知识管理的方方面面，只是介绍一些知识管理的实用工具，以规避由于员工离职而造成知识的流失，以免出现员工、知识两失的局面，达到员工虽然离职，但是知识却留下的目标，将组织对人力资源的投入转化成一种知识而留在知识，提高人力资源投入收益率，并且降低员工离职而给组织造成的风险、损失。
知识可以分为隐性知识和显性知识两大类。
隐性知识是指存储于人脑中，个人的，难以记录、编码或表达的，尚未成型的知识
显性知识与隐性知识相对，是指可以编码、用系统、正式的语言传递的知识。如文字记录、光盘等。
对于不同类型的知识采取不同的知识管理的工具，才能有针对性地实现知识的截留，通过导师培训制度，实现从一个人的隐性知识转化到另外一个人身上，通过文档管理，实现隐性知识的显性化，成为显性知识；通过事后回顾，实现隐性知识扩散化，让更多组织成员学习到经验教训，将事后回顾结果文档处理，同时实现显性化，成为组织的知识沉淀。
导师培训制
导师培训制度是指让组织内部的熟练掌握某项技术的员工在平时工作中带领、指导新手，让其学习掌握技术的一种知识管理工具。
对于一些技术岗位，从一位没有经验的员工培养成熟练的技术员工，需要花费大量的时间、精力、成本，而对于技术的熟练掌握需要大量的实践积累，是经过不断的试验、试错，纠正之后的结果。这些经验教训难以形成文字表述，即使形成，也还需要在实际工作中运用、接受熟练技工的指导才能学有所成。而且根据我国目前的情况，职业教育落后，熟练掌握技术高级蓝领在人才市场上供不应求，组织中这些高级技工一旦离职，将给组织造成极大的损失，且不说难以招聘到合适的替代人员，即使幸运招聘到了，替代人员也需要一定的时间熟悉工作，逐渐开展工作，提高工作效率，这就造成了空位成本。在现在瞬息万变的市场竞争中，可能就此失去市场先机，空悲切。为了防止这种高级技工的裂层现象出现，组织在必要时事先采取预防措施，实行师傅带徒弟的导师培训制度，培训接班人，截留高级技工头脑中的隐性知识。
导师培训制度的流程
培训需求分析
培训需求分析是所有培训的第一步，正确的培训需求分析是培训成功的前提，不进行培训需求分析而盲目实施导师培训，不但难以出培训成果，更浪费企业的培训资源，还有可能会引起高级技工的反感、误会，认为组织培训徒弟后辞退他，让徒弟来代替他。
培训需求分析，首先要考虑企业的发展战略，这种技术还会在企业发挥多长时间，如果企业准备放弃该生产线，不准备再应用此项技术，就没有必要再培训了。
接着要分析哪些技术岗位需要实施导师培训、哪些岗位具备实施导师培训的条件。
最后要分析这类人才的内部供给、需求状况，企业内部的高级技工能否满足企业发展需要，外部人才市场的现在、未来几年的供给去状况。
通过以上几步分析确定企业培训需求，明确培训目标。
导师徒弟选择
选择技术过硬，善于授业解惑的技术员工作为导师，选择动手能力强的、有技术学习愿望的员工作为徒弟，让他们结成师徒。让他们从沟通了解开始，为以后培训实施做好铺垫。
同时生产部主管、人力资源部主管要师徒进行充分沟通，做好思想工作，让师傅放下教会徒弟饿死师傅的思想包袱，更愿意教徒弟；让徒弟认识到学会技术不但更有利于其在组织的发展，而且也有利于自身职业生涯发展，让徒弟更乐意投入培训学习中去。
培训计划制定
由生产部主管主持、人力资源部主管协调帮助，师徒参与沟通下，一一分解培训目标，制定详细的培训计划。培训计划应该具体到每一步的行动，时间限定、企业的提供资源支持，培训效果的界定，培训结果出来后对师徒的激励措施，最后四方签名确定培训计划。只有详细的培训计划，才更大可能实现良好的培训目标，才更有利于对培训过程的监督，随时的控制。
培训计划实施监督
在培训过程中，生产部主管和人力资源主管要定期、不定期地监督检查培训计划的落实情况，培训的进展，确保资源支持的落实，分期检查培训效果。对于培训过程中多的问题、困难要及时予以解决，计划与实践的距离及时纠正。同时还要关注师徒的思想动态，及时沟通、协调、疏导，不要让两人的思想变化影响培训效果。
培训结果评估运用
培训结束后要检查培训目标的达成情况，根据培训结果对师徒进行不同的激励，对于师傅而言，可以给予物质、精神的奖励，按照事前的培训计划约定，发放特殊奖金、津贴，颁发奖状，公开表扬，同时还可以为作为师傅的高级技工提供外派培训机会接受更新技术，不要高级技工认为在企业只是“放电”，而没有“充电”的机会。对于徒弟而言，除了必要的物质激励，更重要的是记录培训结果，为以后晋升、调整岗位提供依据。
培训结果反馈
导师培训制实施结束的最后，总结整个计划的实施过程中的心得体会，经验教训，提出改进意见、改进措施。为导师培训循环积累经验，完善这项制度，同时根据徒弟的学习效果在适当的时候安排更高一级的技术培训。
培训结果的反馈总结，也是为换任的生产主管、人力资源主管离职替代者提供重要的学习资料。延续此项导师培训制度。
事后回顾
事后回顾是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具，在一项行动或项目进行的过程中或结束之后获取经验教训并学习知识。
实施事后回顾制度的目的是让没有参与某一项行动或项目的组织成员也能够学习到其中的经验教训，一方面为其以后的工作奠定基础，另一方面是为参与行动和项目的员工离职后，其他员工能够更容易、更快速接替工作。对于参与了行动和项目的员工，还可以再要求其事后写一份总结报告，作为组织的知识档案保存下来。
现在很多企业都会做一些中期述职报告，年终总结报告其实就是事后回顾的应用，但很多往往企业的做法只是简单走过场，搞形式主义。美国陆军队事后回顾的实施给出了不批评、不表扬、陈述事实的简单建议。
文档管理
你是否曾经想过企业的一名维修工走了，企业的某个设备的一个简单维修都是由他来负责，问题也不大，但就是其他维修工都不能维修。某一天该设备又坏了的时候，离职的维修只需10来分钟就可以解决的问题，其他维修工却花好长时间才找出窍门，完成了维修工作。就是这么细小的问题，就暴露出企业离职管理中风险管理能力。
文档管理将各种文档，包括新闻稿、产品说明书、设计资料、演示文档、工作报告等企业运营中产生的像古老档案管理学那样存储起来，以备组织成员查找学习。可以采取工作日记、科技记录本、项目文档等方法实施。
很多组织往往会出现这样一种现象，一名销售经理或销售精英的离职的，随之带走了企业的一批客户，一片市场份额，除了恶性的违反商业秘密的原因外，更重要的是，客户资源是员工本身的，而不是组织的。为了实现客户资源成为组织的资源，上了客户关系管理系统的组织，可以很快地由离职员工的替代员工联系到客户。如果企业没有使用客户关系管理系统的企业，人力资源部可以与营销部协调，要求销售人完成销售任务，拜访客户之后，要填写组织设计的客户资料的文档。简单记录客户的联系方式还不够，还应该记录一些客户的对其他要求，拜访客户的经验教训，不然替代员工也可能不能留得住客户。
项目文档应用于项目管理中，项目可行性研究报告，项目实施计划、项目资金预算、项目进展情况等都要形成文档，以不至于项目小组的某一成员的离职而使整个项目陷入瘫痪中去，或者替代者不能迅速了解项目的开展情况而不能很快熟悉工作，耽误项目进展。
惠普公司就实行科研记录本制度。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。
为了更好的管理这些文档，人力资源部应该设计出相关的规章制度，例如设计文档规范填写的模版，使用权限等。培训部还可以调出其中的一些经验教训，在培训中与学员分享，以不至于某一名员工的离职对于某一类特殊问题，组织中所有没有人懂得如何处理。又或者聘请商学院教授、咨询专家帮助把组织的知识沉淀编写案例、著书立说。作为组织的培训素材，防止知识的流失。
集体跳槽风险
如果说核心员工离职给组织带来的伤害是巨大，那么由于核心员工跳槽而引发集体跳槽给组织造成的伤害将会是致命的。如本章开篇案例中提到的段永平离职而引发集体跳槽，今天小霸王风光不再，而步步高则迅速崛起发展。而且这种集体跳槽的事件越来越多，北大方正前助理总裁周险峰率领多名技术骨干跳槽加盟海信数码，健力宝前销售总经理蒋兴洲与20多名销售经理集体离职，更加考验组织的离职危机管理能力。现代社会的市场竞争往往是团队的竞争，单单空降一个将军成功的可能性不大，于是挖角的组织也希望把整个团队挖走，整个团队的空降过来。而且中国职业经理人市场还不够完善，职业经理的职业道德不够，这又增加了集体跳槽发生的概率。
集体跳槽多发生于销售队伍和技术骨干，因为这些工作更加强调团队合作，所以要组织密切关注这些人员。对于这些人员中的核心人物要满足其需要，他们的薪酬要具有竞争性，更重要给予其成长的土壤，例如因为小霸王不能满足段永平不能满足其成就需求是导致段永平离职的重要原因。
集体跳槽关键在于预防，阿里巴巴首席执行官最为得意的就是其团队，他曾经自信地说过，你可以挖走其团队的某一个人，但是不能挖走整个团队，阿里巴巴创业期间的18名团队成员，到目前为止有没有发生离开过。组织的职位设计、权力授予应该强调一种平衡，特别重要的岗位要分拆，降低风险。协调核心员工目标与组织的共同愿景。在有核心员工有离职征兆前要采取挽留措施，如果挽留不成功，要将重点作其所在团队的追随者的思想工作，做好沟通，及时疏导，争取其留下。
; mso-fareast-font-family: Times New Roman">1. 竞业限制协议到期，竞业限制自然终止。2. 商业秘密不再成为商业秘密。
商业秘密的三个特征缺一不可，当其中任何一个特征不满足时，就不再成为商业秘密，例如不再具有实用性，不能为权利带来经济利益或者竞争优势，或者商业秘密已被公开，不再具有秘密性，此时，即使竞业限制协议没有到期，竞业限制协议失效，对负有竞业限制义务的劳动者不再具有约束力。
3. 用人单位没有按照竞业限制协议对负有竞业限制协议离职员工支付经济补偿或者无正当理由拖欠补偿费的，竞业禁止条款自行终止
在分工越来越细的今天，劳动者可能技能单一，竞业限制又侵犯了劳动者的择业权，影响了劳动者的收入来源，在用人单位事先违反竞业限制协议，劳动者就可以认为竞业限制协议失效，无须继续履行竞业限制协议，这是双方权利义务平衡的一种体现。
劳动者违反保密义务的法律责任
《劳动和社会保障部办公厅关于劳动争议案中涉及商业秘密侵权问题的函》（劳社厅函[１９９９]６９号）第2条规定由于劳动者未履行保守商业秘密的内容，造成用人单位商业秘密被侵害而发生劳动争议，当事人向劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，仲裁委员会应当受理，并依据有关规定和劳动合同的约定作出裁决。
《劳动法》第一百零二条规定劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。《违反<劳动法>有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发[1995]223号）第五条同时指出， 劳动者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，按《反不正当竞争法》第二十条的规定支付用人单位赔偿费用。
《反不正当竞争法》第二十条的规定经营者违反本法规定，给被侵害的经营者造成损害的，应当承担损害赔偿责任，被侵害的经营者的损失难以计算的，赔偿额为侵权人在侵权期间因侵权所获得的利润；并应当承担被侵害的经营者因调查该经营者侵害其合法权益的不正当竞争行为所支付的合理费用。被侵害的经营者的合法权益受到不正当竞争行为损害的，可以向人民法院提起诉讼。
《刑法》二百一十九条规定，违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密的。给商业秘密的权利人造成重大损失的，处三年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金；造成特别严重后果的，处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。
Ø 培训后员工的辞职问题处理
由于劳动者的技能与其辞职的概率往往存在一定程度正相关的关系，也就是说随着劳动者技能的提高，其辞职的概率越高。组织出资对劳动者进行培训，此时，劳动者可能认为自己技能提高，跳槽到其他组织，或者其它组织已经提出高薪挖角。劳动者就利用劳动法第三十一条“劳动者解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知用人单位”的规定，向组织提出辞呈。组织就会蒙受巨额的培训费用，陷入了不对员工进行培训，技能不能满足岗位要求，组织发展要求，培训了又好像为他人做嫁衣裳的两难局面。无论怎样，组织对员工培训是必须进行的，不能因为出现这种事情的出现而因噎废食。
要降低员工因为培训后技能提高而辞职的风险，组织一方面要使劳动者更愿意在培训后继续留任在组织服务，这可以通过必要管理手段，提高劳动者对组织的承诺，提高劳动者的满意度、忠诚度，以“拉力”挽留培训后技能提高的劳动者，另一方面要提高培训后辞职的成本，以“压力”降低劳动者培训后辞职的概率。
避免员工培训后辞职的管理补救措施：
1. 培训员工的选择
避免员工培训后辞职首先要对参加培训的员工进行筛选，尤其一些巨额花费的培训项目，例如出国培训，除了考虑培训需求、员工的发展潜力之外，更要考虑员工对组织的忠诚度。
2. 培训需求的分析
一方面培训需求应该是组织需要、员工能力、员工目前绩效、岗位需求之间差距所形成的，而不是组织盲目认为而提出的。另一方面不要员工绩效不佳就是员工的能力问题，而对员工进行培训，有必要提醒的是可能是员工的主管问题而导致员工绩效不佳，在这种情况下对员工进行培训，员工参加的培训越多，能力越得到提高，更有可能辞职。所以应该对员工的培训需求进行充分分析。
3. 职业生涯发展规划
组织对员工的培训应该与员工的职业生涯发展结合起来，不是简单的为培训而培训。组织要将员工参加的培训记录归档，一方面根据员工参与培训，重新设计员工的职业生涯，另一方面组织有晋升机会的时候，员工曾经参与的培训会是一项重要参考内容，让员工看到培训后的希望。
4. 结合相关的激励机制
员工参与培训之后，技能得到提高，对组织的贡献也大了，如果组织此时没有对员工贡献进行相应的激励，无论是物质的、还是物质的。但员工认为培训前后技能不同，自己的付出、投入也不同了，但最终得到的却没有发生任何变化，或者与没有参与培训的同时的“收入”也没有区别，不公平感就会油然而生。
防止员工培训后辞职的法律手段
尽管组织采取了很多的管理措施，但是员工提前辞职只需履行“提前30天”“书面通知”的义务，这对于员工的约束可以说是很弱的，所以企业要运用法律手段降低员工培训后辞职的培训费用开支，尤其对于那种高额的专业技术培训、出国培训费用。
与员工签订劳动合同时，可以增加培训费用的相关协议，或者与员工单独签订培训协议。
《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发[1995]223号），第４条规定：劳动者违反规定或者劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位损失中的其中一项就是用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的除外。
劳动法第六十八条规定，第六十八条 用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。而从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培训。对于在单位内没有货币支付的培训，用人单位不可以主张劳动者赔偿培训费用。
与员工签订劳动合同时，可以增加培训费用的相关协议，或者与员工单独签订培训协议。《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》规定：“用人单位出资对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果试用期满，在合同期内的，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用”。
根据该复函的规定，用人单位主张劳动者有一定的前提条件。首先劳动者的培训费用是由用人单位出资的，如果不是由用人单位出资，赔偿培训费用根本就无从谈起。而且这种出资应该有凭证的，因为发生劳动争议时是由用人单位主张劳动者赔偿培训费用的，根据“谁主张，谁举证”的原则，此时用人单位没有出资凭证，劳动者就有可能推翻用人单位对劳动者的出资培训。所以用人单位在出资劳动者参加培训后应该向劳动者索要相关出资凭证，例如交费发票等。
不用赔偿培训费用的情形
1) 劳动者在试用期提出解除劳动合同。
根据《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》的规定，在试用期间，劳动者可以随时提出辞职，并且对于单位出资的培训费用无须赔偿。所以用人单位对于劳动者在试用期间的培训要慎重，也可以考虑缩短试用期。值得指出的是《劳动法》规定试用期不能超过6个月，《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》（劳动部发[1996]354号）对试用期作出了更为具体的规定，劳动合同期限在6个月以下的，试用期不得超过15日；在6个月以上1年以下的，试用期不得超过30日；在1年以上2年以下的，试用期不得超过60日。
2) 劳动合同期满。
当双方约定的劳动合同期满了，用人单位也不可以主张劳动者赔偿其为劳动者出资支付的培训费用。培训是用人单位对劳动者人力资源的投入，在劳动者服务期限，为用人单位作出的贡献，产生的效益，用人单位的人力资源投资已经得到了回报。
培训费用的赔偿支付方法
约定服务期的按服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付；没约定服务期的，按劳动合同等分出资金额，以职工已履行的合同期限递减支付；没有约定合同期的，按5年服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付。
培训协议的内容
培训后在单位服务的期限
违反培训协议时，培训费用赔偿方式
离职管理中的知识管理
员工离职除了给组织造成的可能显性的成本损失外，对组织影响更深远的是由于员工离职随之带走的相关经验、知识、技术。
在离职管理中引入知识管理的理念，并不准备，同时也不可能系统阐述知识管理的方方面面，只是介绍一些知识管理的实用工具，以规避由于员工离职而造成知识的流失，以免出现员工、知识两失的局面，达到员工虽然离职，但是知识却留下的目标，将组织对人力资源的投入转化成一种知识而留在知识，提高人力资源投入收益率，并且降低员工离职而给组织造成的风险、损失。
知识可以分为隐性知识和显性知识两大类。
隐性知识是指存储于人脑中，个人的，难以记录、编码或表达的，尚未成型的知识
显性知识与隐性知识相对，是指可以编码、用系统、正式的语言传递的知识。如文字记录、光盘等。
对于不同类型的知识采取不同的知识管理的工具，才能有针对性地实现知识的截留，通过导师培训制度，实现从一个人的隐性知识转化到另外一个人身上，通过文档管理，实现隐性知识的显性化，成为显性知识；通过事后回顾，实现隐性知识扩散化，让更多组织成员学习到经验教训，将事后回顾结果文档处理，同时实现显性化，成为组织的知识沉淀。
导师培训制
导师培训制度是指让组织内部的熟练掌握某项技术的员工在平时工作中带领、指导新手，让其学习掌握技术的一种知识管理工具。
对于一些技术岗位，从一位没有经验的员工培养成熟练的技术员工，需要花费大量的时间、精力、成本，而对于技术的熟练掌握需要大量的实践积累，是经过不断的试验、试错，纠正之后的结果。这些经验教训难以形成文字表述，即使形成，也还需要在实际工作中运用、接受熟练技工的指导才能学有所成。而且根据我国目前的情况，职业教育落后，熟练掌握技术高级蓝领在人才市场上供不应求，组织中这些高级技工一旦离职，将给组织造成极大的损失，且不说难以招聘到合适的替代人员，即使幸运招聘到了，替代人员也需要一定的时间熟悉工作，逐渐开展工作，提高工作效率，这就造成了空位成本。在现在瞬息万变的市场竞争中，可能就此失去市场先机，空悲切。为了防止这种高级技工的裂层现象出现，组织在必要时事先采取预防措施，实行师傅带徒弟的导师培训制度，培训接班人，截留高级技工头脑中的隐性知识。
导师培训制度的流程
培训需求分析
培训需求分析是所有培训的第一步，正确的培训需求分析是培训成功的前提，不进行培训需求分析而盲目实施导师培训，不但难以出培训成果，更浪费企业的培训资源，还有可能会引起高级技工的反感、误会，认为组织培训徒弟后辞退他，让徒弟来代替他。
培训需求分析，首先要考虑企业的发展战略，这种技术还会在企业发挥多长时间，如果企业准备放弃该生产线，不准备再应用此项技术，就没有必要再培训了。
接着要分析哪些技术岗位需要实施导师培训、哪些岗位具备实施导师培训的条件。
最后要分析这类人才的内部供给、需求状况，企业内部的高级技工能否满足企业发展需要，外部人才市场的现在、未来几年的供给去状况。
通过以上几步分析确定企业培训需求，明确培训目标。
导师徒弟选择
选择技术过硬，善于授业解惑的技术员工作为导师，选择动手能力强的、有技术学习愿望的员工作为徒弟，让他们结成师徒。让他们从沟通了解开始，为以后培训实施做好铺垫。
同时生产部主管、人力资源部主管要师徒进行充分沟通，做好思想工作，让师傅放下教会徒弟饿死师傅的思想包袱，更愿意教徒弟；让徒弟认识到学会技术不但更有利于其在组织的发展，而且也有利于自身职业生涯发展，让徒弟更乐意投入培训学习中去。
培训计划制定
由生产部主管主持、人力资源部主管协调帮助，师徒参与沟通下，一一分解培训目标，制定详细的培训计划。培训计划应该具体到每一步的行动，时间限定、企业的提供资源支持，培训效果的界定，培训结果出来后对师徒的激励措施，最后四方签名确定培训计划。只有详细的培训计划，才更大可能实现良好的培训目标，才更有利于对培训过程的监督，随时的控制。
培训计划实施监督
在培训过程中，生产部主管和人力资源主管要定期、不定期地监督检查培训计划的落实情况，培训的进展，确保资源支持的落实，分期检查培训效果。对于培训过程中多的问题、困难要及时予以解决，计划与实践的距离及时纠正。同时还要关注师徒的思想动态，及时沟通、协调、疏导，不要让两人的思想变化影响培训效果。
培训结果评估运用
培训结束后要检查培训目标的达成情况，根据培训结果对师徒进行不同的激励，对于师傅而言，可以给予物质、精神的奖励，按照事前的培训计划约定，发放特殊奖金、津贴，颁发奖状，公开表扬，同时还可以为作为师傅的高级技工提供外派培训机会接受更新技术，不要高级技工认为在企业只是“放电”，而没有“充电”的机会。对于徒弟而言，除了必要的物质激励，更重要的是记录培训结果，为以后晋升、调整岗位提供依据。
培训结果反馈
导师培训制实施结束的最后，总结整个计划的实施过程中的心得体会，经验教训，提出改进意见、改进措施。为导师培训循环积累经验，完善这项制度，同时根据徒弟的学习效果在适当的时候安排更高一级的技术培训。
培训结果的反馈总结，也是为换任的生产主管、人力资源主管离职替代者提供重要的学习资料。延续此项导师培训制度。
事后回顾
事后回顾是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具，在一项行动或项目进行的过程中或结束之后获取经验教训并学习知识。
实施事后回顾制度的目的是让没有参与某一项行动或项目的组织成员也能够学习到其中的经验教训，一方面为其以后的工作奠定基础，另一方面是为参与行动和项目的员工离职后，其他员工能够更容易、更快速接替工作。对于参与了行动和项目的员工，还可以再要求其事后写一份总结报告，作为组织的知识档案保存下来。
现在很多企业都会做一些中期述职报告，年终总结报告其实就是事后回顾的应用，但很多往往企业的做法只是简单走过场，搞形式主义。美国陆军队事后回顾的实施给出了不批评、不表扬、陈述事实的简单建议。
文档管理
你是否曾经想过企业的一名维修工走了，企业的某个设备的一个简单维修都是由他来负责，问题也不大，但就是其他维修工都不能维修。某一天该设备又坏了的时候，离职的维修只需10来分钟就可以解决的问题，其他维修工却花好长时间才找出窍门，完成了维修工作。就是这么细小的问题，就暴露出企业离职管理中风险管理能力。
文档管理将各种文档，包括新闻稿、产品说明书、设计资料、演示文档、工作报告等企业运营中产生的像古老档案管理学那样存储起来，以备组织成员查找学习。可以采取工作日记、科技记录本、项目文档等方法实施。
很多组织往往会出现这样一种现象，一名销售经理或销售精英的离职的，随之带走了企业的一批客户，一片市场份额，除了恶性的违反商业秘密的原因外，更重要的是，客户资源是员工本身的，而不是组织的。为了实现客户资源成为组织的资源，上了客户关系管理系统的组织，可以很快地由离职员工的替代员工联系到客户。如果企业没有使用客户关系管理系统的企业，人力资源部可以与营销部协调，要求销售人完成销售任务，拜访客户之后，要填写组织设计的客户资料的文档。简单记录客户的联系方式还不够，还应该记录一些客户的对其他要求，拜访客户的经验教训，不然替代员工也可能不能留得住客户。
项目文档应用于项目管理中，项目可行性研究报告，项目实施计划、项目资金预算、项目进展情况等都要形成文档，以不至于项目小组的某一成员的离职而使整个项目陷入瘫痪中去，或者替代者不能迅速了解项目的开展情况而不能很快熟悉工作，耽误项目进展。
惠普公司就实行科研记录本制度。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。
为了更好的管理这些文档，人力资源部应该设计出相关的规章制度，例如设计文档规范填写的模版，使用权限等。培训部还可以调出其中的一些经验教训，在培训中与学员分享，以不至于某一名员工的离职对于某一类特殊问题，组织中所有没有人懂得如何处理。又或者聘请商学院教授、咨询专家帮助把组织的知识沉淀编写案例、著书立说。作为组织的培训素材，防止知识的流失。
集体跳槽风险
如果说核心员工离职给组织带来的伤害是巨大，那么由于核心员工跳槽而引发集体跳槽给组织造成的伤害将会是致命的。如本章开篇案例中提到的段永平离职而引发集体跳槽，今天小霸王风光不再，而步步高则迅速崛起发展。而且这种集体跳槽的事件越来越多，北大方正前助理总裁周险峰率领多名技术骨干跳槽加盟海信数码，健力宝前销售总经理蒋兴洲与20多名销售经理集体离职，更加考验组织的离职危机管理能力。现代社会的市场竞争往往是团队的竞争，单单空降一个将军成功的可能性不大，于是挖角的组织也希望把整个团队挖走，整个团队的空降过来。而且中国职业经理人市场还不够完善，职业经理的职业道德不够，这又增加了集体跳槽发生的概率。
集体跳槽多发生于销售队伍和技术骨干，因为这些工作更加强调团队合作，所以要组织密切关注这些人员。对于这些人员中的核心人物要满足其需要，他们的薪酬要具有竞争性，更重要给予其成长的土壤，例如因为小霸王不能满足段永平不能满足其成就需求是导致段永平离职的重要原因。
集体跳槽关键在于预防，阿里巴巴首席执行官最为得意的就是其团队，他曾经自信地说过，你可以挖走其团队的某一个人，但是不能挖走整个团队，阿里巴巴创业期间的18名团队成员，到目前为止有没有发生离开过。组织的职位设计、权力授予应该强调一种平衡，特别重要的岗位要分拆，降低风险。协调核心员工目标与组织的共同愿景。在有核心员工有离职征兆前要采取挽留措施，如果挽留不成功，要将重点作其所在团队的追随者的思想工作，做好沟通，及时疏导，争取其留下。
