爱华网你不必对餐饮市场每年都以两位数的速度增长表示怀疑，因为单从逐渐增多的食客和餐饮场所可见一斑。同样我们也毫无悬念地指出，从增多的食客和餐饮场所决非就可以立即断定，经营餐饮将包赚不赔，很显然，这其中远非是否会经营、是否会管理那么简单。
笔者在前面两篇文章中曾提到过餐饮业的另外两种竞争战略：顾客价值战略和卫生战略，现在笔者接着讨论餐饮业的第三种竞争战略——特色战略。
所谓餐饮业的特色，就是企业在提供餐饮服务过程中，使顾客能够感知到在某一区域同类服务中所不同的、有比较价值的和使人产生愉悦的服务形态，其中包括食物的种类、口味或服务形式等。所谓餐饮业的特色战略，就是企业注重创造服务特色为主要的经营任务，使顾客感受到优于竞争者的价值和利益，从而实现企业利润或发展目标的手段。
创造并维持独有的经营特色只是一种获取市场利益的手段，而不是目标，这是执行特色战略的基本前提。尽管可以作为短期的目标来实现，但企业在经营过程中不可舍本逐末，需要清楚地知道，创造和维持特色的最终目的是为了企业区别于竞争者，获取市场利益。然而，如何创造特色和维持特色使之始终保持不同于竞争者是许多企业所苦心思索的。笔者认为，创造特色远比维持特色容易得多，创造一种“不同”容易，保持这种“不同”并始终不走样是件艰难的事情，正所谓执行特色战略将是企业管理行为天天面对的挑战。
从上述有关特色的定义中，我们不难看出，无论是创造特色还是维持既有特色，都不能忽略餐饮业特色的四种特征：区域性、独特性、可比性和价值性。存在于餐饮企业的一种或多种特色，是不能忽视这些特征的存在，忽视它们，无疑使企业的特色变得不再是特色，顾客也就无从感知。
所谓区域性，就是指企业的特色应该是在某一个城市或相对狭小的区域范围内被顾客感知到价值，而在其他区域往往不会成为顾客光顾的首要理由。一家餐饮企业所具有的特色，只能适用于同城或周边地区，不可能使这样的特色畅行四海，这种观念企业必须扭转，尽管每种特色都有它存在的理由。在创造特色和维持特色过程中，企业应该检验这种特色是否迎合当地人文、饮食习惯、风俗喜好、消费观念以及目标群体，哪怕有丝毫的抵触企业都应产生警觉，并有必要重新审视该项特色是否需要创造或继续维持。
所谓独特性，就是指企业的特色至少在同城的同类企业中是独一无二的。如果不能做到独一无二，或非常容易被竞争者模仿，这样的特色是没有生命力的，更谈不上给企业带来多少利润。因此，独特性可以体现在食物配方、烹饪方法、服务技巧、抢先使用并独占的市场资源、企业文化或战略，甚至是独特的地理位置和营销手法等方面，这些也都是独特性的思考方向。必须指出，追求大范围的独特，往往是牺牲市场机会和企业资金为代价的，并且所创造出来的这种特色，其维持成本非常高，也难以为继。企业在维持特色时，应该重点检查该项特色是否已经超出了企业维持的能力高度，并使其保证在区域范围内独特即可。
所谓可比性，就是指企业的特色所能给顾客带来的价值应该是具有可比性的。缺乏可比性的特色，实际上不能算作特色，这样的特色也没有存在的价值。因此，在同城或周边范围内，企业应该清楚地知道存在于竞争者之中的特色所能为顾客带来的价值有哪些，将它们逐一排序，剔除那些高成本、低附加值的特色，保留低成本、高附加值的特色，并予以形式上的创新，使之与竞争者趋于不同。总之，可比性就是要求企业的特色所能为顾客带来的价值，应该是高于竞争者的价值，也就是企业的特色更能取悦于顾客。
所谓价值性，就是指企业的特色必须是能够为顾客带来价值的。不能带来价值的特色根本算不上特色，即使对品牌具有哗众取宠的作用，企业也不可予以保留和发展。事实上，餐饮业特色的价值性是个老生常谈的话题，价值性所强调的是保证企业低成本的基础上为顾客创造更多的价值，因为所有同类型企业所保留的特色都是可以为顾客带来价值的，因而各种特色之间往往是比较谁为该特色所支付的成本更小或使特色的价值更大。因此，它的创新思路应该是在成本、环节、配方、形式、定位和营销上。很显然，在这些方面可以为企业提供清晰的价值创造思路。
不要跟我强调餐饮特色就是取悦顾客的服务方式，如果你始终认为自己是对的，到最后你可能发现这些特色将被竞争者高度模仿或超越、被顾客所鄙弃、被时代所抛弃，因为从根本上，你只是为了营造特色而营造特色，而没有将其上升到战略的高度，因此，在日常的执行中缺乏可以遵照的纲领而常常偏离。
作者系WBSA高级商务策划师、高级培训师、外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生，十分擅长餐饮业的战略、营销，以及特许经营的策划。转载必须经过笔者同意，并正确署名。
