第48节:第四招激发创意(14)



系列专题:《企业和人生膨胀的十倍速法则:蛇吞象》

  随着工厂的发展,工人群众从切身体会中感受到了严格管理为企业带来的效益,再加上领导班子的以身作则,坚持制度面前人人平等,工人群众开始逐渐接受了新的规则。大家接受了,企业的面貌也改善了。

  “叛逆”应该有叛逆的资本。没有叛逆就没有卓越。当然,卓越人物的非凡之处有许多,其中之一就是求新求变而且能“新”出内容,“变”出形式来。当然,求新求变并不意味着赶潮流,那样往往成为时尚的追逐者,会让自己本来很深的内涵流于浅薄,真正的“创新”最好是有基础的“推陈出新”,是有根有据的“生成”,这样的创新才会有价值,因为所有的创新都需要相应的基础去支持它的发展和实现。

  当时的泰州冷气设备厂,生产着大大小小各类产品有48种之多,却没有一个“拳头”产品,市场占有份额极低。企业虽然惨淡经营,却负债累累,当年欠债500万元,资不抵债270万元。陶建幸上任后,经过3个月的市场调研,决定“甩掉副产,突出主产”,砍掉42种成本高、批量小的产品,重点开发一两种市场上缺少而用户又急需的新产品。由于当时众多的同行大量生产3千卡空调,使这种空调在市场上趋于饱和,供过于求,春兰集团乃决定开发7千大卡以上柜式空调和3千大卡以下空调。由于“详敌之意,并敌一向”,春兰集团一举获得成功。在不到一年的时间内,该集团主攻的产品7千卡空调几乎垄断了国内市场。企业甩掉了负债帽子,迅速成为盈利大户。

  陶建幸又把竞争机制引入到全体干部职工及各项经济工作中,干部全部在竞聘中产生,工人也实行竞争上岗,对在某些工作岗位不能胜任的实行厂内待业。这一改革使每个人都有同等的机会选择竞争,使企业的发展拥有了足够的空间和时间,也有了足够的速度和力度。到了1988年春兰实现产值3000万元,实现了一个历史性的大跨越。这一切,都为日后春兰集团的腾飞打好了坚实的基础。陶建幸初步完成了一个优秀企业家的使命,为他日后成为春兰集团的卓越领导奠定了坚实的基础。

 第48节:第四招激发创意(14)

  “卓越”的含义就是“卓尔不群”,就是“超越他人”,陶建幸的“制造不同”只不过是他卓越领导特质在春兰这家企业发展中的显现而已。随着陶建幸的努力,春兰进入了一个崭新的发展期。与众多中国企业所表现出来的不同,陶建幸一开始就对“多元化”表现出热爱的心情和亲密的态度,这是陶建幸“不同制造”和“制造不同”的企业策略中最具特色的一点。

  把春兰建成世界著名的多元化公司是陶建幸的梦想,直到今天,在所有场合,陶建幸都毫不讳言。

  中国企业要不要多元化历来是经济学界和企业界争论的热点话题。尤其是在经历了亚洲金融危机后,面对韩国、日本大企业的衰退、倒闭,“多元化恐惧症”一度在国内经济圈子里蔓延,中国不宜搞多元化的声音一时甚嚣尘上。

  有人说,中国企业在“多元化”面前集体沉默。

  陶建幸却是一个拒绝沉默的人,“多元化”成为他的企业发展中出现频率最多的词。由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”,所以,他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后,走上多元化扩张道路:兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂,并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉了空调老大的位置,而且,在东南亚金融风暴之后,日韩多元化企业纷纷崩溃,“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国,使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁,屡屡被人提起:1996年携百亿元巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息万变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是,屡败屡战之后,陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化,形成了以卡车为主的第二支柱产业,并清晰地定位出第三个产业支柱,即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是传统意义上的家电企业:“春兰和其他家电企业不是一个概念。”  

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