爱华网系列专题：《企业和人生膨胀的十倍速法则：蛇吞象》
第六招永不放弃 在通往成功的道路上，注定会有许多难以意料甚至想像不到的挫折和困难。这是种必然，也正因为这样，成功才永远那么灿烂无比。当我们踏上这条通往成功的荆棘之路时，首先得做好永不放弃的准备。
第四十四式 从失败中崛起 ［施振荣］1944年生于台湾。1971年毕业于国立交通大学，随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾地区第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾地区第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾地区的技术提升与外销拓展做出了很大的贡献。1992年获母校颁发的名誉工学博士学位。担任宏基电脑（集团）中国总部董事长至2004年10月。他被尊称为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。 在企业界，施振荣说过这样的话：失败是我的品牌。这句话并不是说他以失败为荣，而是他有着难以穷尽的耐力和责任心，最终找到挽回失败的小径或者大道。不是虽败犹荣，而是反败为胜。 二十多年的“戎马”生涯，施振荣始终光华耀眼，他领导的宏基更被誉为华人企业全球化的最佳典范。今天，施振荣已从台前走向幕后，但当我们回头以辩证的眼光审视这位“教父”时，不难发现光华后面的瑕疵。我们相信，与成功者的施振荣相比，失败者的施振荣对我们的启示更弥足珍贵。 1976年，32岁的施振荣在台北市的一间小屋外，挂出了一块小匾牌，这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了20多年的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业，也成为全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业世界前十强中惟一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。 然而，每个人的创业都不是一帆风顺的，施振荣的宏基集团更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制定的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是正确的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。 就在问题正在酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾地区股市飙涨，宏基的投资决策显得大胆而不缜密。 1990年，宏基以9 400万美元并购了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩并购行为是宏基最为失败的投资案之一。当初并购高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当并购发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，并购高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的并购方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾地区总部，也加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。
