爱华网除了少数在领导力开发和继任者培养上做得出色的企业之外，大部分企业在发展和转型的过程中都会遭遇领导者不足的问题。调查发现，大约有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，很难通过内部培养来提供足够数量的胜任者。因此，从外部选聘高管就成为必然选择。
最重要的是“匹配” 和所有其他层级的人力资源选拔与评估一样，高管选聘的终极目标也是实现“人岗匹配”。但高管的岗位特殊性在于：它的职能履行事关企业的全局和长远，必须通过良好的团队合作才能有效达成；对高管岗位的任职者来说，那些看得见的知识、技能、经验背后的东西才是其职业成功更为重要的决定性因素。由此，在选拔和评估外聘高管时，必须考虑三个方面的“匹配”度。 人与岗位的匹配，即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；S（Skill）是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）是任职者的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训或者工作实践可以获得。 人与团队的匹配。作为企业高管，其要开展的每项工作都不可避免地会涉及其职能、其他部门，需要得到其高管团队领导的配合与支持。很多时候，他还必须作为高管团队的一员，参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果，是每个高管业绩的最核心组成部分。因此，“让什么样的人进入团队”、“一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点”等，就成为必须思考清楚的问题。而对CEO和可能进入董事会的高管成员来说，除经理层团队之外，还得在其要加入的另一个团队——董事会团队层面，重复思考上述问题。 人与企业层面的匹配。外聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化，以及公司的平台是否适应其特长的发挥，都直接决定着企业引进外聘高管的目的能否实现。 在人与环境的匹配中，最难改变的就是文化、理念和价值观。因此，企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境，审慎评估候选人与公司大环境的匹配性，评估其适应能力。最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，企业的管理体系、制度、机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥，企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。 看不透、测不准、易犯错 不得不承认，高管本身的能力素质特征决定了对高管的评估具有的独特困难，表现在看不透、测不准、易犯错。 看不透。高管人员的成功越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，品格、灵活性、文化适应力、学习能力等，但想要真正有效地探测和评估这些隐形的能力素质很难。正因如此，杰克?韦尔奇也不得不说，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。 测不准。针对想要评估的高管素质（特别是那些起决定性作用的、冰山下的隐性素质），业界也开发了不少专用的测试方法和工具。比如，评价中心、性格测试等。但由于这些工具、方法的局限性，导致“测不准”的现象普遍存在。若想测评高管团队，就必须以团队属性为测评标准来开发测评工具。 易犯错。对高管的评估，常需要由“人”担任的评委来进行实施评价并进行交叉验证。而评委常会受到一些人性特点带来的“固有干扰”。首先是前任印象。很多企业由于对空缺岗位的前任高管怀有深深的不满或者是对前任高管的离开感到遗憾和惋惜。于是，对前任的强烈不满或强烈留恋就成为评委脑海中挥之不去的“硬杠杠”、“硬标准”。但是，弥补了前任的缺点并不能保证新高管胜任，必须看到前高管的缺点在本质上是什么能力的缺失；同样，延续了前高管的优点也不能保证新高管就能适应新环境。其次是知音为准。选聘高管的评委工作中常感到曲高和寡、知音难觅，一旦遇到感觉和自己志趣相投的人，就大有“相见恨晚”的感觉，觉得“越看越合适”。再次是重硬轻软。很多企业往往是凭某一方面的特长发展和壮大起来的。因此，在选聘高管的时候，就往往“格外”重视这一方面的经验和技能等非常“硬”的条件。尤其是在那种技术/专业情结很浓、一把手是技术出身的企业中，这种现象十分明显。 有效评估之道 那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中的困难，选出真正合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管招聘流程和有效招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。 多管齐下，全方位综合评价。企业需要综合运用简历筛选、问卷测试、深度会谈、测评中心、实战演练等多种方式，对候选人进行全方位、立体式综合评价。对于要求候选人具备的核心素质，更应从候选人的职业发展历程、同事朋友群体等多方面入手探究，从其“发展与成长轨迹”中评估现状、预测未来发展空间与走向。《财富》杂志曾经公布过一份“未来CEO候选人”榜单。上榜的未来CEO候选人们，在同一家公司服务的时间无一不超过十数年。正如高盛“领导力培训”的项目负责人Steven Kerr所说，“一个出色的领导人，其真正的历练是长时间在充满挑战的商场打拼。” 此间评委们应该注意，自己首先要围绕事先拟定的评估标准，建立起系统性的评估框架和思路。不要一开始就一头扎入到某个细节中，而是要在力争建立全面了解和宏观认识的大框架下，再逐层逐步深入了解某个方面的特质。在大评估框架的指引下来探究细节。 掌握方法，提升识人能力。人才的甄选其实是一项“经验依赖性”很强的工作，对测评数据的解决和判断，还需要依靠经验以及与之相伴而来的洞察力、判断力。而经验的获得，除通过积极借鉴和大量实战来获取外，没有更好的办法。在所有的有价值的经验中，“会问问题”的经验是最需要评委们学习和获取的。正如亿康先达董事长丹尼尔?梅兰所说，“如果你不问好的问题，人们会像背简历一样和你说话。”事实上，通过询问问题，听候选人讲述来龙去脉、成败得失，还可以看出他的管理思路、思维习惯、价值判断等对高管选拔与评估来说“重要而不容易发现的东西”。 其实，再完美的高管选拔与评估，也会因为这项工作的内在特点、难点而留下缺憾。空降高管的成功率一直不高的现象就是明证。因此，即便是选定并录用了外聘高管，评估工作也远远没有结束。企业是否总是能够在不同的发展时期选拔出最合适的领导者，是企业能否基业常青最重要的决定因素之一。
