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系列专题：《战略背后的战略：首善》
在企业的初创阶段，人员比较少，依靠老板亲历亲为，就可以把所有事情做好，根本谈不上“授权与控制”；而那些已发展到成熟阶段的企业，已然就具有“授权与控制”的流程与制度，也无需去大谈特谈“授权与控制”；恰恰是那些发展还不完备的中小型企业，因为流程与制度的不完善，最需要的就是“授权与控制”之道。 最终，笔者把“授权与控制”的培训基点就定位在：发展不完备的中小型企业，以及还未掌握“授权与控制”技巧的企业中层管理人员，而这也正是笔者从首善角度去思考得出的合理结论。 在吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中也谈到，大多数从优秀到卓越的企业在一开始时并没有远大的构想，企业的领导者也多“木讷寡言”，他们唯一的行为特质是“特立独行”，只是能在适当的时候助推企业，抓住关键。 用“可行性研究报告”这个词形象地来形容，就是认可了就行动，一边前进一边研究，基本不报告！老子说过：“言者不如知者默！” 在实施拿来主义时，无论是学习名人，还是学习优秀企业的管理经验，一定要先做好首善，分析这些企业成功的特定条件。特别要注意的是，在这个广告满天飞的时代，还要辨析出哪些成分是经过粉饰的，哪些是对自己真正有用的，否则就会做出“貌合神离”、“事与愿违”的事来。 追随成功、复制卓越时，一定要做到知己知彼，明了自身局限。有一个孩子，有一天妈妈带着他到杂货店买东西，老板见他很可爱，就打开一罐糖果，要小孩自己拿一把吃。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙：“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这是一个聪明的孩子，他知道自己的局限。而更重要的是，他也明白别人比自己强并善于利用。 对于初创期的企业来说，由于企业抗击风险的能力较差，如果稍有差错，就有可能倾覆。因此，初创期的老板要做许多亲历亲为的事情，而不是要变得“无为”。那些“幕后操纵”术和“袖手旁观”的技艺，更适合于有着完美流程和制度已经发展到成熟期的企业。 与那些已长大成“巨人”的成熟期的企业相比，初创期的企业根本无法与之相提并论。 初创期的企业更像是一个刚出生不久的婴儿，对它们来说更需要的不是“飞”而是“爬”的技艺；要戒除浮躁，平和心态，只要“爬”得悠闲，“爬”得自在，自然就能慢慢“站立行走”，让他们超越自身的发展阶段，一步登天去“飞”，这极端不现实。正如老子所言：“归根曰静”、“守弱胜强”。因此，超越企业的发展阶段去谈企业管理模式，是毫无意义的。而这也是极为重要的一条首善法则。 ?誕 先做强，后做大 企业到底是应该做强、还是做大？ 学院派大师们长久以来对此争论不休：有的说要先做强，有的说要先做大。 可是他们有没有想过，有些企业根本就不适合于做强和做大？ 或者根本就没有做强或做大的可能？ 在讨论这些问题之前，笔者要先明确一下“做强和做大”的概念，这也是必要的一种首善，要不就会有人说我“偷换概念”，或“巧舌如簧”，在进行“诡辩”了！ 从法律术语的角度讲，这里所说的“做强和做大”，是指“企业实体”的一直存在，并且未被其他企业兼并或转手让与他人。其“内涵”或“外延”如果有表述不完整的地方，还请读者朋友们补正。下面转入正题。 当以汽车工业为代表的时代来临，你还会去做强和做大生产马车的企业吗？我想答案应该是不会。按彼德?德鲁克先生的说法是，如果在工业时代还去生产无利可图的马车，生产效率越高，赔得可能越惨。“效果比效率重要”，这就是一条重要的首善法则。
