第23节:什么是首善?(22)

 第23节:什么是首善?(22)


系列专题:《战略背后的战略:首善》

  在企业的初创阶段,人员比较少,依靠老板亲历亲为,就可以把所有事情做好,根本谈不上“授权与控制”;而那些已发展到成熟阶段的企业,已然就具有“授权与控制”的流程与制度,也无需去大谈特谈“授权与控制”;恰恰是那些发展还不完备的中小型企业,因为流程与制度的不完善,最需要的就是“授权与控制”之道。

  最终,笔者把“授权与控制”的培训基点就定位在:发展不完备的中小型企业,以及还未掌握“授权与控制”技巧的企业中层管理人员,而这也正是笔者从首善角度去思考得出的合理结论。

  在吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中也谈到,大多数从优秀到卓越的企业在一开始时并没有远大的构想,企业的领导者也多“木讷寡言”,他们唯一的行为特质是“特立独行”,只是能在适当的时候助推企业,抓住关键。

  用“可行性研究报告”这个词形象地来形容,就是认可了就行动,一边前进一边研究,基本不报告!老子说过:“言者不如知者默!”

  在实施拿来主义时,无论是学习名人,还是学习优秀企业的管理经验,一定要先做好首善,分析这些企业成功的特定条件。特别要注意的是,在这个广告满天飞的时代,还要辨析出哪些成分是经过粉饰的,哪些是对自己真正有用的,否则就会做出“貌合神离”、“事与愿违”的事来。

  追随成功、复制卓越时,一定要做到知己知彼,明了自身局限。有一个孩子,有一天妈妈带着他到杂货店买东西,老板见他很可爱,就打开一罐糖果,要小孩自己拿一把吃。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后,老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中,妈妈问小孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙:“因为我的手小,而老板的手大,所以他拿的一定比我自己拿的多很多!”这是一个聪明的孩子,他知道自己的局限。而更重要的是,他也明白别人比自己强并善于利用。

  对于初创期的企业来说,由于企业抗击风险的能力较差,如果稍有差错,就有可能倾覆。因此,初创期的老板要做许多亲历亲为的事情,而不是要变得“无为”。那些“幕后操纵”术和“袖手旁观”的技艺,更适合于有着完美流程和制度已经发展到成熟期的企业。

  与那些已长大成“巨人”的成熟期的企业相比,初创期的企业根本无法与之相提并论。

  初创期的企业更像是一个刚出生不久的婴儿,对它们来说更需要的不是“飞”而是“爬”的技艺;要戒除浮躁,平和心态,只要“爬”得悠闲,“爬”得自在,自然就能慢慢“站立行走”,让他们超越自身的发展阶段,一步登天去“飞”,这极端不现实。正如老子所言:“归根曰静”、“守弱胜强”。因此,超越企业的发展阶段去谈企业管理模式,是毫无意义的。而这也是极为重要的一条首善法则。

  ?誕 先做强,后做大

  企业到底是应该做强、还是做大?

  学院派大师们长久以来对此争论不休:有的说要先做强,有的说要先做大。

  可是他们有没有想过,有些企业根本就不适合于做强和做大?

  或者根本就没有做强或做大的可能?

  在讨论这些问题之前,笔者要先明确一下“做强和做大”的概念,这也是必要的一种首善,要不就会有人说我“偷换概念”,或“巧舌如簧”,在进行“诡辩”了!

  从法律术语的角度讲,这里所说的“做强和做大”,是指“企业实体”的一直存在,并且未被其他企业兼并或转手让与他人。其“内涵”或“外延”如果有表述不完整的地方,还请读者朋友们补正。下面转入正题。

  当以汽车工业为代表的时代来临,你还会去做强和做大生产马车的企业吗?我想答案应该是不会。按彼德?德鲁克先生的说法是,如果在工业时代还去生产无利可图的马车,生产效率越高,赔得可能越惨。“效果比效率重要”,这就是一条重要的首善法则。  

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