爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
前一段时间，我经过一个工业园区，看到一个以前生意不错的小超市正在转让，我问老板，你生意不错啊，为什么转让啊？出国？他看着我笑笑没有说话。我也没有在意，出了超市的门，就看到马路对面一座正在装修的大楼外的棚架上挂着一个红布条——××百货现正招商。我一下就明白超市老板为什么要搬走了。他聪明，没有在快被逼死的时候才走，他闻到危险就在自己最有利的时间抽身了。
这里，我们再将“做大和做强”的概念再稍稍变动一下，假设“做大和做强”包括企业“转产”或“转行”，也还包括“企业实体”在名称、地点、经营范围、注册资本等方面有所变更。 此外，我们还设想这个企业有适宜的发展环境，有可能一直做强和做大下去。在这样的假设前提下，我们再来探析学院派大师们长久争论的另一个话题： 企业到底是“延续经营”重要呢？还是做强、做大重要？ 笔者认为，这个问题不能一概而论，而要以首善的思维方式，从企业的本身存在和发展的目的去考虑。 桂林有一家米粉店祖孙经营已有四代，可算得上百年老店，而且仍在“延续经营”，可是它的经营规模并不大，客户都属本地的左邻右舍，这个米粉店也就成了大家闲话家常的好去处。 这家米粉店的收入，也就能使一个家庭达到富裕的程度，谈不上什么大的企业利润。如果单纯从利润的角度来说，这样的“延续经营”的企业即使再经营上百年，也许都没有多大的意义。 但从首善的角度讲，这家米粉店存在的理由就是：不以创收盈利为目的，而以文化传承为象征。 站在国家的高度，企业的生存和发展，与提升一国的综合国力，发展民族经济息息相关。就目前中国企业的整体状况而言，我们缺少的是做强、做大的企业，我们更需要提倡的是做大、做强的企业经营理念，而不是盲目的去追崇“延续经营”。先做强后做大，这对时下的中国企业显得极为重要。 中国商业史向来缺乏百年老店，但仍然有同仁堂和全聚德这样的老店超过了百年历史。同仁堂是一家历史超过300多年的中国制药公司，至今仍在“延续经营”。但同仁堂没有成为中国最大的中药公司，更甭谈成为全球的医药公司。事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）2002年的收入就达到了330亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且它仍然要变得更大。 另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0.4亿美元，而且几乎没有任何扩张经营的迹象——这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。而且，显然它会继续做强、做大。 在当前的世界经济环境下，只有依靠规模经济才能获得更大的竞争优势。因此，做强、做大就成了许多企业生存和发展的目标。“延续经营”的理念会让许多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。 在市场竞争激烈的情况下，中国的很多企业都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持做强、做大的理念，结果束缚了中国公司的长大。中国18家医药企业的年收入总计约107亿美元，只占美国默克制药公司的22.49%。 关注一下中国发展起来的公司，联想、伊利、蒙牛、顺驰、联华超市、国美电器、好孩子集团……哪一个不希望变得更大？“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南在说这话时，主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大，理由很简单，只要大了，就有抵抗力！结果呢？他在1997年就实现了目标：中国最大的零售公司！ 格兰仕公司正保持着353％的增长速度，它从制造鹅毛掸子开始，现在已经持续多年保持全球最大微波炉制造商的地位，占中国市场70％和全球市场40％的份额。如今，公司已经扩张到空调领域，收入超过100亿元。
