第24节:什么是首善?(23)



系列专题:《战略背后的战略:首善》

  前一段时间,我经过一个工业园区,看到一个以前生意不错的小超市正在转让,我问老板,你生意不错啊,为什么转让啊?出国?他看着我笑笑没有说话。我也没有在意,出了超市的门,就看到马路对面一座正在装修的大楼外的棚架上挂着一个红布条——××百货现正招商。我一下就明白超市老板为什么要搬走了。他聪明,没有在快被逼死的时候才走,他闻到危险就在自己最有利的时间抽身了。

 第24节:什么是首善?(23)
  这里,我们再将“做大和做强”的概念再稍稍变动一下,假设“做大和做强”包括企业“转产”或“转行”,也还包括“企业实体”在名称、地点、经营范围、注册资本等方面有所变更。

  此外,我们还设想这个企业有适宜的发展环境,有可能一直做强和做大下去。在这样的假设前提下,我们再来探析学院派大师们长久争论的另一个话题:

  企业到底是“延续经营”重要呢?还是做强、做大重要?

  笔者认为,这个问题不能一概而论,而要以首善的思维方式,从企业的本身存在和发展的目的去考虑。

  桂林有一家米粉店祖孙经营已有四代,可算得上百年老店,而且仍在“延续经营”,可是它的经营规模并不大,客户都属本地的左邻右舍,这个米粉店也就成了大家闲话家常的好去处。

  这家米粉店的收入,也就能使一个家庭达到富裕的程度,谈不上什么大的企业利润。如果单纯从利润的角度来说,这样的“延续经营”的企业即使再经营上百年,也许都没有多大的意义。

  但从首善的角度讲,这家米粉店存在的理由就是:不以创收盈利为目的,而以文化传承为象征。

  站在国家的高度,企业的生存和发展,与提升一国的综合国力,发展民族经济息息相关。就目前中国企业的整体状况而言,我们缺少的是做强、做大的企业,我们更需要提倡的是做大、做强的企业经营理念,而不是盲目的去追崇“延续经营”。先做强后做大,这对时下的中国企业显得极为重要。

  中国商业史向来缺乏百年老店,但仍然有同仁堂和全聚德这样的老店超过了百年历史。同仁堂是一家历史超过300多年的中国制药公司,至今仍在“延续经营”。但同仁堂没有成为中国最大的中药公司,更甭谈成为全球的医药公司。事实上,比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司(1849年创立)2002年的收入就达到了330亿美元(是同仁堂的一百多倍),而且它仍然要变得更大。

  另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司,是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年,如今的年销售收入是0.4亿美元,而且几乎没有任何扩张经营的迹象——这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包,但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅,年销售收入约350亿美元。而且,显然它会继续做强、做大。

  在当前的世界经济环境下,只有依靠规模经济才能获得更大的竞争优势。因此,做强、做大就成了许多企业生存和发展的目标。“延续经营”的理念会让许多公司只顾眼前利益,有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标,一旦这种狭隘目标反复循环,就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。

  在市场竞争激烈的情况下,中国的很多企业都倾向于“延续经营”,而不愿再坚持做强、做大的理念,结果束缚了中国公司的长大。中国18家医药企业的年收入总计约107亿美元,只占美国默克制药公司的22.49%。

  关注一下中国发展起来的公司,联想、伊利、蒙牛、顺驰、联华超市、国美电器、好孩子集团……哪一个不希望变得更大?“我们必须一边跑步,一边学习走路。”联华超市董事长王宗南在说这话时,主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大,理由很简单,只要大了,就有抵抗力!结果呢?他在1997年就实现了目标:中国最大的零售公司!

  格兰仕公司正保持着353%的增长速度,它从制造鹅毛掸子开始,现在已经持续多年保持全球最大微波炉制造商的地位,占中国市场70%和全球市场40%的份额。如今,公司已经扩张到空调领域,收入超过100亿元。  

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