第36节:首善思维模式(5)

 第36节:首善思维模式(5)


系列专题:《战略背后的战略:首善》

  而一旦环境发生变化,当危机来临时,由于不能快速机动的做出反应,这样的企业必定会遭受灭顶之灾,并因此而步入消亡。

  尤其在企业的起步阶段,这些企业的承载能力有限,抵御风险的能力不足,更加需要的是灵活机动的作战方式;如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程,最为可能的结果,会是更快地促成它们的消亡。

  中国的企业大部分还处在初创和起步阶段,缺少的是规模经济的优势,现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以,这些中小企业如果盲目地追从完美的战略和流程,其结果往往会是学得越快死得越快。

  当然,当企业一旦做强和做大以后,就必然要求建立起企业的流程和制度,“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析,并非是要鼓励中国的企业都要“船小好调头”。事实上,已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好调头”式的竞争优势,而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”,它们亟待处理的问题有:战略的缺位、错位,信用和信任危机,家族式管理,缺乏有效的管理机制和用人机制,等等。

  所以,我们举“草根浙商”的例子,只是用来说明不要形成思维僵化,只有以“变”的眼光来看待世界,并在“变”中灵活掌握其中蕴藏的首善法则,才能使企业更快、更好地获得发展,保证最终结果的“迎刃而解,大获全胜”。

  d 这里没有惊心动魄

  首善是模式,是一种法则,是刚性思维。它区分的并非“火烧眉毛”、“鸡毛蒜皮”,而是“要事领先”。在企业与组织中,这是整个流程运作的首善。

  根据事情的轻重缓急程度,可分为四个层次:重要且紧迫;重要但不紧迫;紧迫但不重要;不紧迫也不重要。

  你的时间都花费在哪些方面呢?

  如果是第一种情形,可以想象你每天的忙乱程度,这么做会耗费你巨大的精力,你早晚有一天会被击倒、压垮;要是第三种情形,你的工作效率就可想而知。不要以为这些是紧迫的事就认为也很重要,实际情况是,这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急决定的,你始终在被别人牵着鼻子走路;要是第四种情形,很遗憾,如果长此以往,你将一事无成。你既没有工作效率,也没有丝毫的工作效能可言。

  只有第二种情况才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急,但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩,等等。只有及时办要事不拖拉,养成“做要事不做急事”的良好个人习惯,你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划、按时作息,经常锻炼身体,保持良好状态,并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是最值得提倡的。

  张瑞敏说海尔没有惊心动魄的事件,因为一切事情都在该处理的时间里得到了处理,不会到堆积如山的地步才着手。我们中的很多人却不这样,等到事情堆到无法再推迟的时候才着手,看起来大家都很忙,实际上大家都是在弥补过去的疏忽,当时可能是举手之劳,现在却要花费几倍于当时的成本才能解决它。这也许就是优秀者与平庸者的区别所在。

  著名管理大师彼得?德鲁克通过大量研究发现,那些在工作中忙碌却效率低下的人士,他们把自己90%的时间花在了第一种情形里,以应付那些看来永无穷尽的紧急事,又几乎把剩下的10%的时间用在了第四种情形。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反,这样的人基本上过着一种不负责任的生活。

  许多人在处理日常事务时,完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的,只要时间被工作填得满满的,他们就会很高兴。或者,他们愿意做表面看来有趣的事情,而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队,确定主次。在确定每一天具体做什么之前,要问自己三个问题:  

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