第37节:首善思维模式(6)



系列专题:《战略背后的战略:首善》

  第一,我需要做什么?——明确哪些非做不可,又必须自己亲自做的事情。

  第二,什么能给我最高回报?人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上,即所谓“扬己所长”。

  第三,什么能给我们最大的满足感?在能给自己带来最高回报的事情中,优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。把重要事情摆在第一位。

  做要事而不做急事的观念如此重要,但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯,在每开始一项工作时,都必须首先让自己明白什么是最重要的事,什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。

  而对于企业的管理者来说,可以从如下方面着手来区分事情的轻重缓急,提高工作的效率:

  (1)选择合适的人进行工作决策

  在对工作决策时,应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺,在进行决策时,会对工作造成错误的指导。如果方向错了,做再多的工作也没有意义。

  (2)充分发挥办公设备的作用

  许多工作,可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机,收发一份传真需要走很长时间的路,这样自然无法提高工作效率。

  (3)工作成果共享

  有时我们会发现,自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料,辛辛苦苦查找到了,结果发现另一位员工以前已经查找过了,如果当初向他咨询,就不必费这么大的劲了。

  将员工的工作成果共享,是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司,这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况;另外,对一些工作成果资料要妥善分类和保管,这些都能达到工作成果共享的目的。

  (4)让员工了解工作的全部

 第37节:首善思维模式(6)
  让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况,员工还可以根据全局情况,做一些机动处理,从而提高工作的效率。

  (5)鼓励工作成果而不是工作过程

  管理者在对员工进行鼓励时,应该鼓励其工作结果,而不是工作过程。有些员工工作很辛苦,管理者可以表扬他的这种精神,但并不能作为其他员工学习的榜样。否则,其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化,甚至做一些表面文章,来显示自己的辛苦,获取表扬。从公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。

  所以,公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之,工作结果对公司才是真正有用的。

  (6)给员工思考的时间

  公司在做一件事情之前,如果决策层没有认真地进行思考,这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此,如果管理者不给员工一些思考的时间,也很难让他们做好自己的工作。

  誕 谋篇布局的不可逆性

  首善不是“一言堂”,不是一个人或个别人拍脑袋就能决定的事,它是一种事先的谋划。

  在大城市盖大厦的首善,就不能像以前农村盖个“小破平房”,未做规划就去盖,遇到问题临时改,恐怕是来不及,浪费的是财力、物力,还有精力、效率。例如,上海的城市规划,就把各辖区进行功能规划,如“生活闵行”。

  所谓“万丈高楼拔地起”,未打好地基,未备好料,也未备好资金,未做好最重要的首善工作——没有施工图纸,一拍脑袋就盖“巨人大厦”,最有可能的结果就是中途停工,或半途倒塌。

  诸葛亮的《隆中对》就是一种谋篇布局,他的前后《出师表》也是一种首善,这种谋篇布局和首善,正是西蜀政权建立的有效保证。

  现在我们就以企业管理中的“零库存生产”和“零缺陷管理”为例,再来说一说谋篇布局的规划。

  “零库存生产”可以追溯到20世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实施准时制(JIT,Just in time)生产,在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品,这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压,而且在实施JIT的过程中,提高了相关生产活动的管理效率。  

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