爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如戴尔计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。 如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如，库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险，等等。 那么，企业要实现“零库存生产”，到底需要做好哪些首善工作呢？让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例： 丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。 戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料，并将它们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。 戴尔的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，戴尔的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了戴尔引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。 在现代企业中，还有一种“零缺陷管理”。 “零缺陷管理”最初源于美国，最先由质量管理大师克劳士比提出“零缺陷”，而后应用到了管理领域，“零缺陷管理”源于这样一种理念：“第一次就将正确的事做正确”，这也是所有企业追求的一种管理境界，但事实上，很多企业常常无法做到。 海尔砸冰箱——决策之前的保障机制 多年前，在青岛电冰箱厂发生的一幕至今仍被人称道：一天，几十台不合格的电冰箱摆在厂房中间，全厂职工肃立周围，厂长亲自举起大铁锤砸向不合格品！许多人不理解，好好的电冰箱只不过有一点小缺陷，砸烂多可惜啊！当时家电紧俏，资金紧张，投入市场后怎么样也能换回一笔钱。十几年过去了，事实证明，那沉重的一锤砸醒了全厂人的“品质意识”！如今，该厂已成为中国民族工业的典范，其产品已进入国际市场与洋货一争高下。 “零缺陷管理”就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。先定组织架构、组织行为的保障体系，这就是“零缺陷管理”的首善。 “零缺陷管理”的首善，实际是一种对经营各环节的全方位管理，具体要求是： ①“叫停机制”——建立一套良好的“叫停机制”，所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②管理制度和规范——每个环节、每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； ③事先防范和事中修正——每个环节、每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； ④以人的管理为中心——在全部要素管理中，以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； ⑤及时调整——整个企业管理系统有一套根据市场要求和企业发展变化及时调整的良好机制。 此外，“零缺陷管理”不是凝固的框框，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。
